作者信息：

周洁崎，贝恩公司全球合伙人、贝恩组织人才能力中心主席

邹娟，贝恩公司全球合伙人、大中华区能源转型及可持续发展业务主席

近十年来，中国民营企业的突围和崛起离不开其当机立断的领导者、灵活敏捷的组织、及实干进取的团队。当外部环境不断变化，企业快速成长、业务结构愈加复杂，企业需要进一步思考如何适配和调整其组织，实现能力升级、持续健康增长和盈利。

对于其中深层次的“组织变革”以及“组织转型”，贝恩基于对中国民营企业的广泛观察和研究，推出“民企变革之路”系列专辑，共同探讨民企在组织转型过程中遇到的困境和破局之法。

作为该系列的开篇，本文将从转型启动前、转型过程中、转型落地后的三个阶段，分享民企转型中经常遇到的六大痛点和潜在的应对法则，结合企业案例，以飨读者。

第一阶段：转型启动前

痛点1：变革缺规划、无定力

民企组织变革的发起人通常为CEO，即使已经认识到企业已经在面临转型边缘、不变不行的情况下，倘若不经过深度思考、贸然启动变革，对企业来说仍是“一场冒险的旅行”，可能出现的结果是：CEO和管理班子面对业绩压力和外部变化情况下，决心摇摆甚至退缩，对变革本身不够坚持、对变革方向不够坚定，影响军心，变革虎头蛇尾，不了了之；变革方向频繁动摇、朝令夕改，久而久之组织上下对变革权威性与价值产生怀疑，积极性大打折扣、躺平文化滋生。

贝恩认为，CEO作为组织变革的核心灵魂人物，需要时刻拷问自己变革的初衷。贝恩总结了以下四大问题作为试金石，检验一个企业是否对变革“真正想清楚”了，帮助CEO通过全局视角通盘思考组织变革的迫切性与必要性。

▪️ 为什么要变？以终为始，从问题出发、结果导向，明确变革要解决的业务与经营问题是什么、变革要达成的经营目标和组织目标是什么。

▪️ 不变会怎么样？反向思考，如果按照现在的组织模式是否也能达成以上目标。变与不变的取舍是什么。如果不变，会出现什么样最严重的后果。

▪️ 哪些要变？组织变革通常涉及组织架构、管控模式、管理体系、业务流程、系统工具、考核激励、人才体系等各方面。要达成以上变革目标，是否需要伤筋动骨，还是说只是对其中某一部分进行调整，如果是，可能并不需要发动一场“大型变革”。

▪️ 怎样才算成功？想象变革成功的图景是怎样的，变革的里程碑是什么，以什么指标衡量成功，最终如何体现在损益表（P&L）上。

痛点2：CEO与核心团队未达共识

要启动变革，CEO常遇到的困境有两个：第一，与核心管理团队就变革愿景、诉求与目标未能完全达成共识，尤其是组织变革的推动不可避免会造成内部利益冲突，导致变革还没开始就面临巨大的内部阻力；第二，表面上管理班子已经形成了变革的共识，但实质上高管团队仍抱着观望心态，自我革命意识不足，未能与CEO形成一条心，变革过程中难以发挥领头作用，拖了后腿。

贝恩认为，组织变革是一把手工程，CEO作为船长，一是要讲透变革的理念，在变革中带领高管团队为公司取得新发展，为高管创造更大的机会，共谋更大的利益。打消顾虑，避免让大家认为变革就是公司前进，个人受损。

二是要在高管团队面前须充分发挥表率作用，确立面对经营压力与内部挑战依然秉持长期主义的变革定力，彰显共背风险的担当，将高管团队凝聚到一起、反复共识，通过考核或激励，实现利益捆绑。必要时CEO可组织高管闭门会议或一对一面谈，听取不同意见、化解顾虑，一方面充分讨论组织变革的诉求、目标与思路，另一方面把CEO个人的变革意志变成整个核心管理层的变革意志，便于高管们在各自分管领域，自上而下推动长期的深度变革。当遇到个别高管缺乏大局观、冲劲不足拖后腿的情况，CEO果断介入，必要时胡萝卜大棒一起上；实在难以达成共识的情况下“该换人时就换人”，巩固权威，避免影响扩大，妨碍组织转型与变革进程。

痛点3：缺乏变革的同盟军和冲锋队

一般企业在推动组织变革时，通常以内部项目的形式，组建变革项目团队，作为CEO或牵头高管的冲锋部队，推动不同职能完成变革使命。我们发现企业在组建内部团队推动变革时经常存在以下难点：1）变革项目经理“手中无实权”，组织内部认可不足，难以推动各部门完成变革任务；2）变革项目组对各部门实际情况了解有限，同理心不足，拿着鸡毛当令箭，组织内部抵触情绪滋生，不利于变革有效落地；3）变革核心团队一边应对日常工作，另一边跟进变革举措实施，焦头烂额，变革效果大打折扣。

贝恩认为，CEO与高管团队是组织变革的主要推动者，在选人组队时须充分考量实际变革需要，在推动变革过程中对于变革团队须充分赋能。

▪️ 在指派内部变革项目经理（或首席变革官）时须充分考虑其在组织内部的地位与声望、个人业务能力与领导力，我们发现许多企业通常指派一名高管（CHRO、CFO）亲自挂帅，推动组织变革，确保变革项目小组在与各业务或职能管理层沟通时的“平等对话”，避免因组织级别带来的管理阻碍

▪️ 组建变革项目核心团队时，基于变革举措对组织带来的影响，将相关部门一把手直接拉入工作小组，参与方案讨论与决策，并负责推动各部门内部的变革工作落地。这里须注意的是，中层管理者在组织变革中发挥着至关重要的角色，应避免“执行为导向”将过多的业务骨干拉入核心变革工作小组

▪️ 变革项目组直接向CEO为核心的变革指导委员会汇报，获得CEO与高管赋能的同时，同样需要承担相应的考核，确保组织变革成败、管理层目标、各部门目标与变革小组个人目标及利益挂钩

▪️ 在变革过程中还需充分考虑人的因素，许多情况下，大家不愿意成为同盟军的一大理由是担心自己会在变革中受损，或担心自己的能力在未来布局中不能胜任而失去位置。对于企业已经锁定想要保留下来的核心人才，需要从人性角度思考，优先把他们拉拢到变革同盟军中

▪️ 鉴于组织变革是一项长期费时、费力的大工程，企业可尝试借助第三方的力量，配合内部团队共同推动变革，缓解内部人手问题，减少试错成本、加速变革、敏捷迭代、转移风险

第二阶段：转型过程中

痛点4：预期管理不当导致变革的耐心和信心下降

民营企业的组织文化以“雷厉风行”居多，重经营，结果导向。民企过于敏捷行动派，缺乏全局规划（变革行动方案、里程碑、怎么衡量成功、怎么跟踪结果、把控风险/不确定因素、如何做变革管理与沟通），容易导致组织内部对于整体变革路径和阶段里程碑缺乏清晰的愿景和预期，信息不透明，过程变革成果没有充分跟踪、宣贯与沟通，尤其当变革进入深水区，难度与阻力变大，CEO和管理层“觉得”没有“大动作”失去耐性，组织或各职能负责人对中层以下的沟通不足，团队面对未来组织不确定性，心态和行为受影响，损害日常业务。

贝恩认为，在组织变革过程中，组织上下对于变革成果的预期管理至关重要。变革启动前须明确各阶段里程碑，并根据变革进程持续刷新。里程碑的设定既要有终点大目标作为长期牵引、也要有过程中的小目标聚焦实际结果产出。这意味着企业要围绕业务做组织变革、而不是围绕任务做变革。具体有以下举措：

▪️ 在制定组织变革整体规划时，将变革阶段目标拆分成若干个小目标，将变革举措拆分成若干个小任务，以敏捷的方式推进实施，聚焦小目标的逐一达成，基于实践成果，迭代更新小任务。

▪️ 构建常态化的组织变革进度跟踪、沟通汇报与闭环管理机制，由内部变革项目小组负责管理并维护组织变革整体规划与各节点里程碑，确保拉通CEO与高管沟通、保持信息透明、推动问题快速解决。

▪️ 配合不同变革里程碑，制定对公司高中基层的沟通与宣贯策略。要维持变革温度，需要确保组织内有适当频率和强度的变革宣贯节点，提振组织对变革的信心和活力。

痛点5：“人才困局”阻碍变革

企业一号位在转型过程中很有可能面临的一个状态是“无人可换”或“无人可用”的情况。我们的民营企业大多面临人才体系不完善、人力资源管理机制不健全的困境，组织变革过程中未能开展有效的人才盘点，以终为始，从未来业务与组织需求视角出发，识别可塑之才，并将其放在变革先锋（Change Champion）的位置上委以重任作为试炼，更糟糕的情况下，组织变革过程中的岗位变动，核心人才看不到未来发展机会，导致“劣币驱逐良币”，企业陷入更深的“人才困局”，妨碍组织转型与变革共识。

贝恩认为，首先，人才不应该成为阻碍组织转型与变革的绊脚石，然而变革进程可以考虑因人才限制分步骤推进，但企业不应该因噎废食，否定组织变革的初心；其次，借组织转型与变革的机会，企业可再次对不同职能的核心岗位进行梳理，以此为牵引优化人才体系，明确核心岗位人才画像，通过人才盘点、识别高潜，推动优胜劣汰，打通内外部优秀人才流动；最后，长期通过人力资源管理机制的配套优化，逐步实现从“用人”向“育人”的转型，提升企业内部精英人才厚度

第三阶段：转型落地后

痛点6：未及时建立配套，巩固变革前期成果

很多企业的组织转型是秋风扫落叶，刮一阵变革的风后一切照旧。没有意识到变革是循序渐进、润物细无声的过程，缺乏组织转型与变革后期的长效保障机制，组织行为很容易“倒车”。

贝恩认为，组织转型与变革是一项体系工程，组织定位、岗位分工、业务流程、系统工具、考核激励、团队匹配等各项因素均需考虑在内，配套的管理政策与企业标准亦须同步更新；变革后期，CEO与高管团队更应重视企业文化的重构，自上而下从意识出发改变日常组织与团队行为，通过组织机制提升规范化与标准化。

*作者感谢贝恩公司董事经理梁莹莹、赵天辰对本文的贡献。