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曾伟民是贝恩公司资深全球合伙人、亚太区绩效提升业务主席

陆赟是贝恩公司全球合伙人、大中华区可持续发展业务联席主席

当前，制造业的首席运营官不仅面临降本提效、削减库存、提高服务质量和水平的三大传统议题，还需要面对三个新的议题：一是加强供应链韧性，应对各种不确定性；二是提升供应链响应速度，以致胜快速变化的市场；三是建立“负责任”的供应链，满足客户和监管对绿色、可持续发展的要求。

这三个议题中，加强供应链韧性是企业应对挑战、保持竞争力的关键。这包括

增加供应链的冗余度：适当提升关键物料的最低库存要求，增加关键原材料的供应商和供应地，重新审视全球生产基地的布局。

提高供应链的可适应性：提高产品和零部件设计的灵活度，优化更换供应商的内部流程，建立关键步骤的内部知识储备；统一部署不同区域的运营模式，在标准化和区域定制化之间寻求平衡；重新审视供应商认证的流程和标准，以满足对生产和运营可适应性的要求。

增强供应链的预测能力：对核心部件、供应商和区域进行实时监测，通过公开市场信息追踪和供应商预测数据共享等方式，增强对供应商关键信息（如产能利用率等）的可视性和可追踪性；制定采购决策时，考虑全面的潜在成本和风险因素。

一、投资目标：提升灵活性和韧性是重中之重

贝恩近期开展的一项面向近300家制造企业的供应链高管的调研显示，50%的受访企业表示，未来3年，提升供应链的灵活性是首要的投资目标，该比例相较过去3年提高了17个百分点，紧随其后的是加强供应链韧性（获得40%受访企业的认同）。供应链数字化和科技赋能的趋势同样显著抬头，有21%的受访企业选择了该投资目标，较过去3年翻番。值得关注的是，尽管成本节降仍是第三大供应链投资目标（获得39%受访企业的认同），但与过去3年相比，这一比例降低了11%。

此外，对“以客户为中心”的关注有所下降：在本次调研中，仅有11%和10%的受访企业选择了“投资新产品/服务”和“提升产品质量”作为未来3年的供应链投资目标。

二、立即行动：关键要素与实践经验分享

许多企业对于自身的供应链成熟度、目标、风险容忍度、工作优先级等，很难达成一致战略。此外，对于全面风险敞口的可见性不足或了解有限、对行业竞争态势和未来走向的掌握不足、将韧性视为运营风险而非管理风险都是常见的问题。同时，很多供应链高管仅关注自身职责范围内的工作，注重短期行动，而非更长期、更全面的规划。也有部分企业缺乏专职的风险管理职能，或是过于集中，反而限制了察觉风险的能力。

想要赢得新一轮增长，贝恩建议，首先，企业领导者应当将供应链管理和业务战略相结合，在企业内部对相应的“折衷”达成一致。其次，识别重要的供应链风险点，并基于风险的可预测性质，制定差异化的应对举措。此外，延伸韧性布局，战略性地选择价值链和广义生态圈上的合作伙伴。

在这个过程中，企业需要建立全面的支撑能力和体系，包括建立韧性、适应长期发展需要的组织架构，增强跨部门协同，基于不同的风险类型设置集中或者去中心化的管理模式，以及选择相匹配的IT系统、数字化工具和相应合作伙伴。