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刘湘平 是 贝恩公司全球合伙人、大中华区工业品、制造业和汽车业务主席

邹娟 是 贝恩公司全球合伙人、大中华区能源转型业务主席、中国区可持续发展业务主席

近年来，在“双碳”目标的指引下，许多行业纷纷迈向可持续发展之路，中国制造业同样面临前所未有的低碳发展新机遇。

贝恩观察到，越来越多的投资者、监管机构、客户以及员工对制造企业提出了新要求，比如，减少碳排放、加大对产品循环性的关注，从而提升可持续发展的表现。在此背景下，制造企业通过进行新的投资来推动必要的变革。比如，有的企业采用了向供应链合作伙伴和客户收取溢价的方式，以此收回部分在可持续产品及服务方面的投资。

值得注意的是，贝恩认为，这场绿色变革为机械设备制造企业带来了巨大的商机：随着各行各业开展变革，制造企业向他们提供了实现变革所需的工具，呈现出前所未有的发展潜力和潜在回报。

先行企业展现可持续发展潜力

为了减少范围一、范围二和范围三排放，把握碳减排的发展机遇，贝恩发现，实践中，部分先行企业已经制定了宏大的目标，其他企业则落后于其他行业的同类企业（图1）。

图1 平均而言，机械设备企业的碳减排目标不如其他行业有雄心

两大原因形成了上述现象。一方面，相较能源、金融或零售等行业，机械设备行业的受关注度较低，所以来自投资者和消费者的监督较少。另一方面，对于范围三排放，这些企业尚在观望，他们希望先了解客户需要做出哪些改变，然后相应调整其产品和服务线。但是，随着时间的推移，面对客户、股东和监管机构的压力，机械设备企业无论如何都必须加大碳减排和其他可持续领域的力度。

对此，贝恩梳理出先行企业的做法，希望为更多的企业提供借鉴，明确自身可以在哪些领域推动变革，以及有哪些领域仍待完善。

减少范围一和范围二排放。企业直接控制自身运营排放（范围一）和能源使用排放（范围二），目前，部分制造商已经取得了积极进展。比如，自2020年以来，博世通过提高能源效率、采购绿色电力、购买碳抵消额度，在400家工厂实现了碳中和。

帮助客户减少排放。有一些企业开始关注范围三排放，协助客户减少排放。比如，艾默生通过提供阀门、仪表等技术，支持减少碳排放的碳捕集、利用与封存（CCUS）工艺。艾默生的技术应用到了阿布扎比国家石油公司的Al Reyadah工厂中，这是全球首个从钢铁行业捕集二氧化碳的商业设施，也是中东地区第一个大规模商业化碳捕集工厂。此外，其他企业也在监督供应链上游企业，确保供应商提供碳足迹信息。比如，戴姆勒以碳中和供应链为目标，要求众多供应商承诺在未来提供碳中和部件。

提高产品循环性。针对风力发电机制造商，报废的风机叶片和其他物资可能会造成大量垃圾填埋，开发零废风机生产系统是关键。此外，欧洲风能协会也在呼吁欧盟委员会禁止填埋报废叶片。为此，维斯塔斯、西门子歌美飒和通用电气子公司LM风能等领先风机制造商相继承诺，在短期或中期内开发可回收的叶片，并在2040年前开发出零废风机。目前维斯塔斯的风机可回收率为85%，力争在2030年前实现100%可回收。

抓住减排新商机。从风能、光伏到电池拆解、能源评估，不同行业向低碳经济的转型将继续创造减排产品和服务领域的巨大机会。一些制造企业不断扩大业务范围，增加可持续发展服务。比如，博世成立了气候解决方案业务部，为其他工业企业提供能源效率、清洁能源和绿色电力使用、剩余碳排放抵消等咨询服务，协助这些企业实现碳中和承诺。

五大行动，将可持续发展愿景付诸实践

想要推行上述举措，贝恩建议，企业应当转变观念，即将减排视为差异化机会，而非合规负担。首先，评估当前的碳足迹和能力，设立基线，其次，制定自身碳减排和减排产品服务的愿景，此后，围绕帮助客户减排的创新产品和服务，来制定价值创造和业务增长计划。

需要关注的是，与任何新举措一样，选择合适的团队领导、确保问责措施到位是企业取得成功的关键所在。

不同的是，贝恩发现，可持续发展举措通常会产生独特的沙漏效应：上层高管和下层新员工普遍乐于接受转型，但是中层管理人员对转型抱有疑虑。原因在于管理人员既要落实推进转型，又要平衡可持续发展与成本、安全等优先事项之间的关系。为了攻克这个痛点，企业可以采用宣贯的方法，即通过组织宣贯学习、升级激励措施，在日常运营中纳入各项可持续发展措施，从而缩小各方的认知差距。

基于贝恩在全球范围内的管理咨询经验和前瞻性行业洞察，我们总结出五大行动，助力制造企业把握低碳转型机会。

进行客户细分

了解哪些客户能从碳减排中获益最大，并据此进行细分，设计出差异化、量身定制的价值主张。客户的碳减排承诺和义务各有不同，取决于消费者偏好、投资者监督和监管政策限制等各种压力。这将影响销售方对可持续产品和服务的推广力度。如果传统的客户细分方法是以行业和地区偏好为考量，那么，销售方如今应当考虑第三个指标：碳减排愿景（图2）。

图2有哪些客户更重视可持续产品和服务，至少取决于三大因素

确定价值主张

在确定客户细分后，企业可以了解哪些客户能通过自身碳减排、变现等投入等方式从可持续发展中获益，从而全面掌握客户的实际成本和机会。此后，针对不同客户细分，量身定制产品和服务，进一步加强价值主张。如果能跑通这一步，企业就能更好地洞悉客户需求。

定制商业方法

明确客户尚未满足的需求，并确定碳减排的切实收益。在这个过程中，企业需要培训销售团队，培养碳减排相关的新能力，并加强现有商业工具，纳入客户减排目标和进展追踪能力。有些企业还会设立新的高管岗位来负责企业可持续发展举措的商业化和变现。

实现价格优化

量化对客户的价值，优化减排产品服务的价格，从而提高利润率，抢占市场份额。在某些情况下，消费者偏好或监管政策的转变可能会形成可持续产品和服务的溢价，但是这种变化还会涉及产业链的其他环节，比如，购买高能效电器的消费者愿意向零售商支付更多费用。在这个情况下，环保产品涉及电器制造商上游多个环节的部件设计和生产调整，企业需要对产业链各环节有更全面的了解，才能在对客户有价值的领域进行合理投入。

开发新产品和业务模式

挖掘创新机会是重中之重，开发满足客户需求的低碳产品和服务。开拓第二引擎往往会冲击企业的核心业务，所以要注意保护现有产品线，同时扩大新的业务线。此外，企业还应在战略高度强化整体业务模式，从而在减排浪潮和更长远的低碳经济中脱颖而出、蓬勃发展。

放眼未来，能源转型和碳中和将成为中国制造企业的战略重点，那些迅速挖掘市场潜力、开发帮助客户实现减排目标的产品和服务的企业将捕获商机，从而赢得先机、树立优势。