作者信息：
贝恩公司资深全球合伙人、大中华区能源和自然资源业务主席陆浩文Thomas Luedi
贝恩公司全球合伙人周洁崎

在前两期中，我们分别围绕机械设备企业打造服务一体化和数字化解决方案提出了相应的转型举措。贝恩发现，许多高管越来越清晰地意识到，想要致胜市场，仅有好的产品和工程团队远远不够，企业必须精益营销能力，虽然这项能力并不是传统意义上的“制胜王牌”。

精益营销能力势在必行。一方面，该能力将帮助企业满足投资者的内生增长预期。实际上，大多数的机械设备企业所处行业已成熟，因此，如果希望借助内生性销售增长反哺股票市场、增加估值吸引力，那么销售团队就必须跑赢竞争对手。另一方面，提升精益营销能力也有利于企业把握客户需求的变化趋势。随着客户对于综合解决方案的需求日益高涨，许多机械设备企业顺应趋势，将工业硬件、软件和服务打包成定制化解决方案出售。但是，相比传统产品，销售综合解决方案更加复杂。销售团队通常习惯于推销单品，而销售综合解决方案则需要一一介绍各个组件，团队往往对这些细节不够了解。

基于以上两方面的原因，精益营销能力、重塑市场进入战略，机械设备企业将从中受益匪浅——跑通系统化、数智化、规范化的市场全潜力洞察流程，赋能最佳商业实践的设计和落地。

贝恩建议，高管团队可以采取三大举措：梳理销售机会的整体蓝图；甄别潜在增长点并部署资源；科学设计绩效指标，并正确监督和把控，将商业运营优化内化至企业的销售战略、运营和文化中。

梳理销售机会的整体蓝图

实践中，卓越的销售团队不仅持续跟踪客户采购的产品，还会密切关注客户的采购潜力。这部分工作可以借助MoneyMap来完成：结合特定品类“自下而上”的客户总支出数据，以及客户目前用于采购企业产品和服务的支出占比，分析、拓展传统“自上而下”的市场份额，从而识别出潜在销售机会（图1）。

借助该工具，以每位客户和潜在客户为单位，梳理整体销售潜力和现有钱包份额的一览图，有助于机械设备企业精确把握最具增长潜力的销售区域和最有效的销售提振方式，此外，还能帮助执行团队确定机会优先级。

通过梳理销售机会，企业往往有意想不到的收获。比如，高价值的增长机会更多来源于现有客户，而非新增客户群体。某多元化工具和机械制造商发现，约有65%的增长潜力来自现有客户，35%来自新增客户（图2）。

值得注意的是，在梳理销售机会的过程中，企业不能忽视采购模式的差异性，即把资本支出的波动性以及设备维修、更换的定期支出考虑在内，并且根据产品和服务组合的变化做出灵活调整。比如，管理层清楚地了解经常性服务收入和一次性产品采购之间的相互作用。细节把控是实现销售资源高效分配的必要前提，确保机械设备企业在短期内不会错失购买力较弱的客户或潜在客户，继而在中期失去销售良机。

甄别潜在增长点并部署资源

通过数智化分析客户可能购买的产品，机械设备企业可以明确自身在客户心目中的竞争定位和最大增长潜力，以此确定目标优先级，从而选择覆盖模式、匹配销售资源与机会价值，尽可能最大化销售团队的时间效益。

针对上述“双重任务”，贝恩总结了“两步走”解决方法。第一步，基于增收潜力，将客户细分为管理型、发展型和争取型三大客群（图3）。管理型客户的规模和价值增长潜力通常较小。发展型客户是拥有较大销售增长空间的现有客户，尽管企业已经获得其某项产品或服务，甚至大部分的钱包份额。争取型客户是仍有较大收入增长空间的新客户或其他客户，主要代表了销售团队有待开拓的新领域。




第二步，部署销售团队的资源，精准聚焦于客户最具潜力的增长点，包括深化最有价值的客户关系，以及发展最具收益潜力的潜在客户。针对低优先级客户，资源配置应当与现有机会相匹配。在多数情况下，企业可以采用虚拟和远程销售联络，比如，增加自助服务平台和内部销售技术的比重。这对于管理型客户尤为重要，因为定制化、面对面的客户关系管理模式会降低成本效益。一部分情况下，企业也可以考虑在购买力较小的发展型客户中增加自动化的应用比重。

此外，不同的交易类型需要适配不同的个性化水平。比如，复杂度较低的销售工作可由自助服务渠道提供支持，从而为销售团队腾出时间，专注于更高价值的机会。部分产品质量问题也可以由虚拟专家处理，从而为专家腾出时间和精力，专注于创收工作。最后，如果资源被集中用于服务最重要的战略客户，企业的个体覆盖率将显著提升。比如，某重型机械OEM厂商发现，相较面对面销售，虚拟销售技术可以节省将近一半的时间。

科学设计绩效指标，并正确监督和把控

战略执行取决于销售人员，因此，企业还应当关注薪酬结构并严格执行绩效管理，从而激发员工的积极性。贝恩建议，薪酬计划分别与企业和个人指标相挂钩，确保销售人员的个人利益与业务增长保持一致。

对于管理型客户，企业可以通过虚拟或远程渠道，将部分薪酬、销售人员与大部分客户维系关系的成功度挂钩。需要注意的是，通过梳理销售机会，深入掌握客户的全潜力，并在此基础之上制定薪酬目标，而不是基于历史业绩水平来确定目标。

另一方面，企业还需要对于销售团队进行规范、正确的监督和把控。比如，若某位员工的销售业绩落后于预期时，领导者要及时采取纠正举措。因此，明确具体的管理负责人、经理和销售团队围绕正式议程和既定讨论主题定期召开会议等至关重要。2020年，贝恩与Dynata对260名美国和英国销售人员展开调研，研究显示，在业绩出众的销售团队中，60%的销售人员每周与经理进行一对一谈话，而在业绩欠佳的团队中，该比例仅有34%。这类指导不应局限于销售回顾或是针对相关客户计划提出建议，还可以延伸至“见习指导”，即经理现场观摩销售人员的工作，点明有待提升的领域。

三大角度，打造精益销售新模式

贝恩建议，机械设备企业的领导者可以从市场份额、销售激励、内部管理三大角度出发，打造企业精益销售新模式：

竞争对手占据了哪些现有客户和潜在客户的绝大部分或全部钱包份额？我们能够树立哪些令人信服的价值主张，占领竞争对手的份额？

销售团队是否把时间用于价值最高的机会？我们应当围绕覆盖模式或市场通路做出哪些创新变革，从而释放销售团队的潜力？

有哪些激励销售人员调整工作方式的新举措？或者完全不同于以往的新方法？我们如何了解销售人员是否针对目标客户使用了恰当的战略？