作者信息：

韩微文是贝恩公司大中华区总裁 全球董事会成员
丁杰是贝恩公司资深全球合伙人
柴敏刚是恺杰咨询总裁

中国经济高速增长大背景下，涌现出一大批优秀的本土民营企业。他们的创始人往往有胆识，有魄力，能吃苦，会学习，在企业发展早期，能够身兼数职并把控住整个企业的发展方向和节奏。但是伴随企业高速发展与快速扩张，光靠创始初期核心团队的力量已经难以满足市场和组织发展的需求。此时，许多本土企业面临着管理班子成长速度跟不上企业规模增长和创新转型的速度，最终成为掣肘企业发展的要因，轻则导致企业错失增长机遇，重则令企业陷入发展停滞，走向衰败。

因此，当内生增长不足以满足现有需求时，越来越多的民企选择通过外聘高管来补足人才缺口，其中，又以财务、战略、人力资源、投融资、市场营销、数字化、新业务等高管岗位最为抢手，各类民企求才若渴。虽然外聘高管可以帮助企业快速搬到“救兵”，但外来的和尚真的好念经吗？

四个现象看中国上市民企空降高管

对此，贝恩针对80多家中国上市民营企业展开调研，通过研究，我们观察到：

近五年内民企空降高管的3年流失率高达40%以上，平均存活年限仅为1.8年。空降高管的价值可能尚未来得及发挥，他们便已转场下家。在访谈中，一些资深业内人士进一步指出，在非上市的民企中，空降高管任职不足一年黯然离场的例子屡见不鲜，在中型企业（营收100-500亿元）中这一现象尤其突出。

图二：近五年上市民企离职空降高管平均存活年限

数据显示，创始人在企业管理中扮演的角色一定程度上影响空降高管的去留，创始人兼任董事长与CEO的情况下，空降高管3年流失率较创始人仅任董事长的情况高出13个百分点。

图三：创始人角色对空降高管流失率的影响

高管空降在企业中承担的职能角色差异与其留存亦有一定联系，分管业务单元的空降高管，业绩考核压力大、创始人与内部高管预期高，相比支撑职能领域这部分高管流失率更高。

图四：空降高管所属领域对流失率影响

对待空降高管的四种民企类型

根据近十年空降高管的人数，以及空降高管的3年留存率，我们将企业分为以下四种类型，并总结了样本企业对待空降高管的不同特征。

图五：对待空降高管的四种民企类型

>“海纳百川型”：该类企业秉承着开放文化和海纳百川的人才战略，嗅觉灵敏、决策果断，从外部不断招揽优秀人才，为企业补充新鲜血液。同时依靠企业成熟的管理体系与“选用育留”流程机制，为外来高管的留存与发展奠定良好基础。

> “稳扎稳打型”：该类企业深谙稳中求胜的成功之道，倾向于稳健的人才战略。组织战略清晰，高管需求画像明确，一步一个脚印，通过审慎选择、合理规划高管融入，有耐心地逐步实现空降高管的磨合，发挥空降高管价值。

>“屡败屡战型”：该类企业秉持激进的人才战略，大招大揽，门庭若市，然而在高管画像界定、融合规划、预期管理等各方面或疏于排布，组织管理机制尚待完善，招得多、走得多，对企业产生较大的伤害。

> “固步自封型”：该类企业通常风格保守，引入外部高管时谨小慎微，用人时苗头不对当即勒马调头，风险偏好不高，耐心不足，在空降高管“选用育留”方面仍有较大提升空间。

从这些企业身上，我们分别总结了空降高管低留存的共性问题，同时探索空降高管“用好”、“留住”的成功之道，为民企创始人与管理者提供善用空降高管的破局思路。

扪心自问，“民企空降高管“的顶层思考清晰吗？

在剖析民企空降高管问题背后的深层次原因时，我们发现企业通常缺乏顶层思考，从业务战略出发，围绕组织、人才、机制三个维度，回答三个关键问题，厘清“为什么”、“要什么”、“怎么做”思路。

图六：三大核心维度分析如何善用空降高管

低留存企业的共性问题和挑战

俗话说，一个巴掌拍不响。剖析根因，我们发现空降高管难留存的困境背后，从组织到机制，企业自身及空降高管双方均存在一些问题。

组织层面

• 企业自身方面：民企“人治”大于“法治”的组织与管理模式，成为许多优秀高管难以克服的痛；老板独揽大权，未能给予空降高管充分授权，限制了其价值发挥余地

• 空降高管方面：过于依赖于过往成熟体系的管理与运作方式，灵活性不足，难以适应民企“规章不足”的做事环境与管理风格

案例：某本土企业从外部引入高管后，创始人过度亲力亲为，反而导致“好心办坏事”，充分暴露了“人治”的弊端。对空降高管授权与信任不足，企业决策效率低下等问题持续无法得到改善，最后新高管难以施展才干，不得不选择离开。

人才维度

• 企业自身方面：民企往往缺乏整体的人才规划，对新人高管角色定位不清晰、需求画像模糊、招聘渠道不足、过度依赖口碑，导致人才与岗位出现错配；民企过分崇尚 “拿来主义”，往往忽略了空降高管与现有领导班子的融合规划以及高管领导力提升的长期培育

• 空降高管方面：面临民企文化冲击，若是放不下过去的光环、不以开放的心态主动融入新的企业文化，就很有可能水土不服、难以适应；空降高管自身能力特质也可能与企业错配，比如，有的空降高管创始人精神缺失，使得其主人翁意识、一线思维及紧张感不足，无法真正得到信任；有的在独立思考能力与创造力方面不足，缺乏自我认识与对企业的敬畏心；有的虽具有很强的专业或技术背景，但是沟通能力较弱，难以应对民企环境与内部压力。

案例：某本土企业在招募了该行业领先企业的高管后，业务上遭遇了一些意料之外的变革。新高管习惯用过往的管理逻辑与打法套路，缺乏对现有企业问题的深入理解和敬畏心态，用过去的经验生硬地改变当前企业做法，使得企业反而遭遇更大的危机。这正诠释了一句老话——“强扭的瓜不甜”。

留任机制

• 企业自身方面：民企有时对空降高管的业绩预期过高、目标考核过于激进，高管短期表现不达预期难以避免，创始人失望或耐心不足时有发生；另一方面，外聘高管优厚的待遇也是一把双刃剑，长期来看容易导致新老高管间矛盾，带来长期隐患；此外，股权激励已经是中国企业吸引和留任优秀高管的标配了，但是有的企业股权激励设计不规范，也是导致高管产生分歧和离职的重要原因

• 空降高管方面：对自身的认知和创始人预期可能并不相符，结果“大包大揽”、好高骛远，错失通过一个个小胜利，快速创造业绩、树立威信的最佳时机

高留存企业的成功之道

尽管挑战很多，调研中我们仍发现有相当多的民企成功选对、用好、留好空降高管，实现空降高管与企业双赢局面，带领企业再攀高峰，为股东带来更高的回报。

图七：成功画像：民营企业空降高管落地成功的三个标准

针对高留存企业，我们总结了五个方面的关键成功要素：

1、在组织层面，这类民企要么正在经历，要么已经实现了从“人治”到“法治”的蜕变，其组织管理体系与运营模式成为业内争相效仿的标杆，为外来高管“打仗发力”奠定了基础。

2、这类民企的文化包容度较高、融合性强，对“不一样的声音”接受意愿高，积极拥抱变革。

3、这类民企通常有清晰的人才战略，积极打造人才引擎为下一阶段持续增长不断输入新鲜血液。

4、在机制方面，这类民企的创始人往往保持开放的心态，主动“护航”确保空降高管能够平稳“着陆”。

5、同时这类民企善于借力专业合作伙伴，围绕 “选用育留”的落地困境，对症下药，实现全环节布局。

案例：某高留存企业在制定国际化战略后，从外部吸引了大量跨国公司的国际化高管作为补充力量，新老高管间面临管理风格、文化认知、薪酬激励上的巨大差异。为了弥补差距，企业创始人带头，以开放的心态，给予新高管信任，主动投入时间精力用于高管融合工作，谋划企业人才战略和企业文化的优化策略。同时，企业一边设定计划帮助原有高管提升国际化过程中所需领导能力，另一边未雨绸缪，系统化地设计高管薪酬策略，将新老高管间薪酬逐渐并轨，确保对整个团队激励的合理性与公平性。

总结来看，在清晰的组织战略的基础上，这家企业制定了相应的人才战略，并配合完善的落地政策，使空降高管平稳融入企业，高效地维护了企业有序运转，最终使得企业国际化进程，再上一层楼。

贝恩建议：“善用空降高管，助力民企决胜”的破局策略

首先，我们需要意识到，企业当前面临的困境通常并非是点状的，而企业在某一方面的管理水平提升，也并非仅通过引入空降高管便能立刻实现。

要突破民企C级别高管“难找到、难用好、难留住”的多重困境，我们建议，民企应从顶层设计出发，从组织、人才和机制三个维度入手，开展自上而下、系统性、全局性的思考。

图八：民企空降高管的破局策略

01、从“人治”到“法治”

组织层面，清晰的组织运营模式与管理体系是“稳扎稳打型“与“海纳百川型”这类高留存企业的核心成功要素之一。因此，需要民企一把手站出来牵头，为企业转型升级冲破阻力，推进“人治”到“法治”的蜕变旅程，为空降高管生存发力提供组织土壤，具体包括：

· 结合未来业务战略落地对组织能力及组织运营模式的诉求，明确未来组织愿景使命与目标

· 构建组织运营模式蓝图，厘清董事会与CEO角色、总部与业务单元角色、关键职能定位，以及各层级、各职能间的分工协作机制

· 结合新高管的角色定位，明确总部授权机制、决策流程、战略与日常经营管理核心流程，确保新高管在可控范围内具备足够的权限开展工作

02、从“组合”到“融合”

人才层面，不论是“稳扎稳打型”企业的稳健人才战略或是“海纳百川型”激进人才战略，均需要契合其组织战略、领导风格与组织文化，从高管招募、高管融入到高管能力提升、梯队建设，保障空降高管选育得当，储备人才，支撑业务发展，具体包括：

· 基于战略目标调整、组织能力要求与需求，识别企业能力短板、领导力提升方向及组织文化定位

· 前瞻思考，统筹布局，制定企业中长期人才战略规划，明确“自培与外招”策略，即回答企业未来需要哪些关键角色及人才、在哪里获取、如何长期取胜

· 识别亟需通过外部招聘补足的高管与人才缺口、捋清诉求，并在招聘环节中不断校准高管画像，锁定最终目标

· 制定人才融入计划，关注空降高管对企业文化和业务理解方面的培育，推动新老高管融合与持续提升；同时通过人才梯队构建，适配企业未来业务与组织发展步调，提供源源不断的人才供给

03、从“限制”到“机制”

除了从组织、人才层面对空降高管的赋能与培育，留任机制方面，同样需要企业一把手亲自督战、持续投入，给予空降高管多一些耐性与信心，用好、留好空降兵。避免“屡败屡战型”企业或“固步自封型”企业留不住人的困境，具体包括：

· 基于组织与人才战略，结合企业战略中长期目标，设定合理考核目标与薪酬激励，尤其针对空降新人高管，分阶段明确考核目标

· 通过薪酬机制的合理规划，制定科学完善的高管薪酬策略及规范透明的股权激励机制，把握符合空降高管价值创造的合适激励力度，并主动出击，解决新老高管薪酬倒挂问题，避免高管团队内部矛盾带来的长期隐患

（致谢：作者感谢贝恩公司的全球合伙人朱永磊、全球专家合伙人鲁秀琼、高管发展平台总监周湘、高管学院总监王熠笛、董事经理商蔚琼及项目经理赵天辰对此文的贡献。也感谢在本文撰写中，来自史宾沙大中华区联合负责人朱敏、宝顶创投创始合伙人张耀东、阿迪达斯中国高级副总裁潘文娴的大力支持。）