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鲁秀琼(Joanna Lu) 是贝恩公司全球专家合伙人，消费品/营销专家
今年3月以来，上海、吉林等地疫情形势严峻。在这段特殊时期，食品饮料企业如何应对外部和内部挑战，逆势而上？伴随行业洗牌加速，未来食品饮料企业又有哪些新出路，穿越周期，赢得新一轮增长？
为了解本轮疫情对食品饮料企业的影响，准确把握企业现状以及未来发展预判，我们与交大EMBA矢心不二研习社合作，通过电话访谈、问卷调研以及线上研讨会等形式，访问了400多位食品饮料行业专业人士，包括行业协会、企业创始人及管理层、投资人等。
疫情面前，考验的是企业能否有序应变的基本盘功底。贝恩认为，转危为机的应对关键在于做到“长期战略短期战术两手抓”。一方面，面对本轮疫情短期内影响，企业如何通过各类战术性手段从内部调整出发及时应对调整，例如品类调整、产品聚焦、供应链管理、员工激励、新模式启动等。另一方面，如何从战略角度释放基本盘能力，尤其是企业在此前积累和建设的各项能力，包括供应链布局、中台建设、渠道深度精耕、宅家场景习惯建设等等，这些在关键时期支撑了企业能够真正做到临危不乱，随机应变，向一线授权，由内而外地激发组织能力，从而做到厚积薄发。
但同时，行业仍旧面临着多重挑战，原材料成本上涨、供应链稳定性波动、流量红利见顶、疫情不确定性等问题进一步凸显。调研显示，今年4月仅有8%的企业保证增长，30%企业维稳护盘。田芮丰（中国连锁经营协会,行业创新与发展主任）指出：对于连锁企业来说，2022年第二季度，受基础民生需求、消费者囤货行为、其它业态的转移影响，超市、保供相关业态预期提升，而购物中心、餐饮、娱乐生活服务预期影响较大，核心原因是客流减少、食堂受限等。
调研中，近60%的受访者表示，2022年行业洗牌或将加速。“先生存，后发展”成为当前很多企业，尤其是新消费品牌的公司主旋律。由此可见，2022年可能是消费行业压力测试的一年（tipping point）。对此，我们认为，食品是穿越周期的赛道，这样的压力时刻也正是企业狠下决心的转型机会。经过疫情洗礼，品牌要回归商业的本质，努力沉下心活下去。置身时代的转折点，企业不仅需要在短期内打赢疫情攻坚战，更要为长远发展布局，在中长期打磨第二增长曲线，为有可能发生的经济下滑、消费W曲线以及各种各样的挑战做好准备，从而为长期蓄力前行。
提及本轮疫情对于企业的影响，超过50%的受访者表示“物流受阻，货无法发到终端”是需要攻克的难关。
就食品饮料企业而言，供应链布局及其能效是赢得发展的核心要素。因此，长期来看，打磨供应链是企业必须经营的正确目标。贝恩观察到，一些领先的食品饮料企业凭借前瞻性的思维和战略布局眼光，已经在供应链方面建立起竞争优势。比如，某世界500强食品饮料公司自2020年新冠疫情暴发后，采取“多管齐下”措施，对原材料供应商储备、生产基地布局、供应链中台搭建、物流数字化跟踪等多方面进行升级，构建了常态化储备+应急化调配的方式，起到有效分散风险、提高能效的作用。
需要注意的是，在落地过程中，企业要始终有清晰的战略蓝图，规模化和敏捷性相结合，分阶段、有针对性地实施目标，利用疫情挑战完成内部压力测试，加快数字化转型。
基本功进化：多元渠道的精耕迭代
讨论中，我们发现能维稳增长的企业都有着良好的渠道执行基础，疫情当下两手发力：
01、基于良好的渠道执行基础，分阶段分区域管理，强化下沉市场和价值洼地
比如某世界500强食品饮料企业把疫情的模式分成预警、低风险出行管理、高风险静态管理封控，以及解封后消费反弹的四个阶段。及时监控，料事在先、全国调配、赋能一线。以新希望乳业等为代表的低温乳品企业，多年来通过订奶入户，建立起了一个服务用户的价值链条。在疫情之下，这种能够直达社区、直达用户餐桌的链条发挥了非常大的作用，既保持了企业经营的稳定性，也保证了用户供应的有效性。同样，某母婴企业4月增长高两位数，很大的原因来自于去年下半年开始的渠道全面梳理，然后当下扎扎实实坚持做对的事情，遇到变化快速调整反应，团队进取不轻易躺平。
02、快速调整，抓住新兴模式机会
本轮疫情中，社区团购这一商业模式迅速发展。我们发现，先发制人的品牌顺势融入这股浪潮，每个业务人员转化成团长，由营业所所长统筹为一个中心仓的机制，跟当地消保委形成一个打通最后1公里的生态圈。同时，不断优化能效，并且取得了一定成果。以永璞咖啡为例，起初，永璞咖啡主要采用的是人工方式，随着团购数量上涨，该品牌在小程序上增加了团购模块，并且与ERP进行对接，使得整个团购流程更加系统化。这一创新举措不仅反映出团队的创业心态，也为深耕社区团购奠定了基础。
这样的疫情大考，反过来推动了品牌商的渠道精耕和能力迭代。传统B2C长链路在压力下演化C2B的新商业模式（C端需求迸发，从而倒逼销售队伍建立起用户导向的履约能力）。如果所有企业能把这种新能力，进一步沉淀打磨，全面建立BC一体化的全新渠道模式，这也许就是后疫情时代最大的收获。
图 随着宅家时间延长，消费者囤货也从第一周的基础刚需转向改善型愉悦产品
零售行业重点解决商品转型升级（SKU精简）与品类管理（品类拓宽）。联华超市就定出“常温216品，生鲜80品”的精简品项的应对策略（联华卖场正常销售的商品在2万品左右，标超在8000品左右）。内部流程要采取极简措施，快速引进新供商，新商品，录入系统，同时，大胆拓宽品类，抓住一切机会。以来伊份为例，在本轮疫情中，该企业观察到，消费者对于品类的结构每天都在发生变化，并积极响应、动态调整，建立了相应的产品推荐目录，起初以蔬菜水果等刚需商品为主，逐渐发展到各种零食，满足消费者日趋多元、细分的需求。
品牌商们规模化推动核心产品，同时也在之前创新布局中选择适合宅家创新的新品。比如，妙可蓝多2022年已经用1+N+X战略全面布局奶酪赛道。疫情下迅速加码奶酪片，受到中国营养膳食指南推荐，通过社区团购美食团长打开营养早餐场景。OATLY在今年2-3月全国疫情出现反复的情况下，敏锐准确地判断了宅家场景的需求，增强零售团队力量，加强O2O布局；同时布局上新冰淇淋和茶饮新品等能提升“幸福感”的产品，达到了餐饮和零售的平衡、线上和线下的平衡及一线城市和二三线城市的平衡，为品牌带来短期新增量、长期全模式。
压力测试下，品牌势能的重要性更为突出。可口可乐成为社区硬通货，源之多年品牌积累和宅家习惯的培养。每日鲜语作为高端鲜奶新标杆，提前布局全链路保障，强力执行保障的“新鲜领先”，在疫情下仍然做到每日产、当日达。更秉持品牌初心，多次创新流程保障团长没有后顾之忧，还在团购履约时随车附赠整箱鲜牛奶，让社区团长免费赠予社区的孤寡老人。有初心，敢创新、强执行，让每日鲜语成为新上海人好嗲的选择，上海大区销量翻番。而这一切的原点在于“这本来就是品牌需要承担的职责，我们关注的不止是生意，要用简单的初心，我们所做的一切，都是为消费者着想。”
疫情是对企业长期战略、组织管理的大考。能化危为机的企业，都有着明确的初心使命、清晰的战略布局和强大的向心力。面临疫情，在已有布局基础上，做好战略加减法，秉承初心，及时应变，精准匹配。Right product, in the right channel, for the right consumers 即“怎么样根据消费场景需求，把对的商品，通过对的渠道通路进行精准匹配”，真的是知易行难，关键在于提前战略布局、当下战术应变。这也是这个时代对零售商和品牌商的新要求。
疫情对新晋品牌更是一次大考。研讨中，一些投资人也与我们分享了他们的看法：
1、对于资本而言，不要高估新品牌的增长性，不要低估新消费的韧性。回归价值，谨慎看待潮流，懂得战略取舍，关注产业平衡，始终现金为王，守住核心客户，重塑团队。这些对所有人来说都是非常重要的提醒
2、对于新晋品牌而言，要有敬畏之心，在疫情中守住初心，关注宏观政策环境，回归生意的本质，沉下心活下去。柠檬共和国创始人分享，这样过苦日子的经历对年轻团队来说反而是最宝贵的，以战代练对于综合的业务能力的提高非常快
3、做好产品和渠道的基本功。渠道是一点一点磨出来的，几万个冰柜可不是一朝一夕可以铺得下去的。还有经销商的稳定性，如果你想压货，也不是经销商一定就会配合你去压货的。今天很多品牌都在走品牌应该有的成长路径，一步都少不了
5、社会创新与商业向善正在定义新的商业模式，要求新一代商业领袖具备强烈的责任感与使命感，以助力社会发展为己任，超越传统思维，将社会利益最大化，将个人利益、企业经营融入社会的整体利益之中。如OATLY就在分享中提到，在这两个月里，品牌秉“商业向善”之心向抗疫前线的志愿者、医疗机构、高校、封闭的社区等捐赠燕麦奶，本无商业目的却无心插柳柳成荫。OATLY捐出的20多万升燕麦奶，不经意间向消费者传递了可持续发展和环保健康的品牌初心，同时也为新植物基赛道埋下了善的种子
疫情是一次组织能力大考、也给每个企业上了一堂战略课程。成功的企业坚持常态化储备、危机中变革。秉承持续发展的理念，把这次危机当作企业发展壮大的一次契机，梳理清晰战略蓝图、打造长期基本盘、及时修正迭代。食品饮料是穿越周期的赛道，希望企业在2022年消费大考中，长期战略短期战术两手抓，激发组织的潜力，一定能够共度时艰、砥砺前行。