欢迎来到《舒说敏捷》。上一期，我们探讨了《合理、高效的敏捷预算方法》，分享了领导者凭借敏捷的预算方法，以灵活的方式完成富有远见的变革。

这一期，我们将探讨“打造敏捷运营体系”。对企业而言，无论是开发新品和流程，还是全面改变传统的经营模式，一味地追求创新速度是不够的，领导者必须做好获取收入和利润的速度晚于预期的心理准备。

对此，贝恩建议，高管们应当尽可能做出可逆决策，通过把大规模、高风险的项目细分成一系列规模更小、更智能化的敏捷测试项目，及时调整计划，灵活分配资源，打造敏捷的运营体系。

“以自然为师，可以明事理”，在大自然中，蕴含许多具有普适性的哲理，这些哲理同样适用于企业管理。比如作为最敏捷的陆地动物，猎豹可以在3秒内从零加速到每小时60英里——比克尔维特Twin Turbo以及法拉利跑车Enzo还要快。然而，仅仅凭借速度并不足以使得猎豹成为一名优秀的猎手。计算机模型显示，最高时速不是预测猎豹能否成功狩猎的最佳指标：急刹和急转的速度才是关键因素。

猎豹的特性和企业谋求创新的过程有着相似之处。贝恩认为，对于组织，拥有较快的创新速度是不够的，还应当练出新的“肌肉”——游刃有余地放慢速度，提高组织的应变能力，从而应对意想不到的困难和坎坷。但是，不少企业高管对我们表示，“实践中，想要及时暂停项目太难了，即使当我们已经清晰地意识到这个项目纯粹是在浪费时间和金钱。”这种情况普遍存在，无论是那些依靠一轮轮预算勉强维持运营的“僵尸”业务和流程，还是曾经令人眼前一亮，却迟迟没有进展的创新项目。

研究显示，企业或将为此付出高昂的代价。据Gary Hamel和Michele Zanini估计，因官僚主义所造成的经济损失已高达10万亿美元，且该数字仍在不断增长。此外，由于资金被用于补贴官僚主义所坚持的项目而非投向潜在回报率高的项目，70%-90%的创新项目无法取得成功，同时业绩稳健的业务也日渐式微。

基于叫停项目非常困难，于是，高管们想要启动项目亦是难上加难：投资门槛被抬高，分析愈发详尽，审核环节层层增加，从而抑制了企业创新。值得注意的是，上述规定不仅没有帮助高管们改善决策，相反，失败项目越来越多，阻碍了企业的市场竞争地位。最后，管理者不得不进行大规模裁员，组织受创并由此陷入恶性循环。

对此，我们建议，企业在埋头前行的同时，亦要学会抬头看路，优化升级组织模式，从以下三大角度入手，打造敏捷运营体系。

01

提高决策可逆性

前亚马逊高管Jason Goldberger曾经表示，为了加速企业创新，亚马逊创始人Jeff Bezos有意识地鼓励高管们做出可逆决策，确保公司有效避免由于决策失误而陷入长期的困境之中。这一做法降低了员工对风险的厌恶程度并加速了实验进程。

“如果你既要求员工创新，又不允许他们犯错，那么你就是在扼杀创新。”Goldberger解释道，“但是如果你要求员工创新，并且告诉他们即使犯了错，只要可以迅速挽回，他们就无需担心，那么就可以让他们放开手脚，通过更敏捷的方式边测试边学习。”

遗憾的是，很少有公司采取类似亚马逊的运营模式。如今，许多投资提案尚未具备成熟的条件，领导者就孤注一掷地计划推进规模化：实际上，这些项目往往需要巨大的前期投入，且企业必须做好出现曲棍球棒效应、收入和利润的实现速度晚于预期的心理准备。当创收和盈利遇阻时，再叫停项目似乎为时已晚。面对似乎唾手可得的投资回报，高管们告诉自己：“假如现在就停下来的话，我们怕是疯了。”于是，即使项目已经一地鸡毛，仍有源源不断的资金涌入。

想要打破上述现象的办法之一是向精明的风险资本家看齐，并效仿他们的投资方式。高管们必须清楚地认识到，商业规划的实质是进行业务实验：把大规模、高风险的投机项目细分成一系列规模更小、更智能化的测试项目，并明确相关假设和验证假设的最佳方式，以及决定项目应该继续推进、调整方向还是暂缓进行的指标。除此之外，在关键假设得到验证之前，企业应当避免过早展开规模化——招聘过多员工、投入过多资源、进行过度营销，而是采取量入为出的策略：通过限制地域、客群或产品线，缩小最终解决方案的规模，将实验控制在一个可负担、可调整和可逆转的范围内。

以外送服务公司DoorDash为例。新冠疫情之下，该公司的服务需求量激增，目前其融资总额已经达到25亿美元。不过，2013年，DoorDash进行首轮融资时，为了控制风险，以及增强投资者推动公司战略变革的能力，风险资本家们并没有一下子就向这家初创企业提供如此巨额的资金支持。事实上，风险投资家们先后通过11轮融资分阶段进行投资。

在2016年的融资轮次中，外界对DoorDash的战略可行性提出了质疑，导致其股票发行价低于前几轮融资。对此，公司做出了重大改变：针对餐厅推出了新的服务，并调整了骑手的工资。上述举措下，公司的市场份额实现了增长，股价也随之上涨。

目前，DoorDash仍然没有实现盈利，最终成功与否还难以下定论。然而，该公司的风险投资者们拥有充分和明确的机会来改变他们的投资方式，从而影响公司的发展方向：投资者们可以选择放缓、调整或者停止投资。

我们发现，一部分公司已经开始采用类似模式。高管们季度审核新项目和现有业务线，利用快速反馈闭环，创建初步原型，结合客观指标对关键假设进行验证，实现计划调整和灵活分配资源。


企业高管们如果对目前正在进行的工作及进展一无所知，那么改善或者叫停那些徒劳无功的项目就会变得非常困难。对此，大部分领导者都是两眼一抹黑，跟着感觉走。

对于硬件设施，高管们可以检查评估后再决定是翻新还是重建。面对堆积如山的库存，高管们亦能够决定是积极促销去库存还是作报废处理。然而，对于领导团队，公司的技术、营销以及其他部门的大部分工作通常是看不见摸不着的。

我们建议，企业高管们应当从以下四个方面提升工作透明度。

第一，制定重要举措，识别推动项目发展的员工，并加快他们的工作进度。第二，让员工了解与自己工作相关的项目，借鉴学习经验，并帮助他们充分发挥自己的专业能力，从而解决复杂问题，或节约时间和资金。第三，识别重复的工作，并就任务有所重叠的团队应该展开合作还是竞争进行讨论。第四，统筹协调工作环节紧密相扣的各个团队，并最小化进度延迟。

通过上述改革，经过授权的员工能够看到所有的业务分支，各个工作团队的成员，这些成员正在进行的工作以及各自的工作进展，从而从战略优先级、目标客户、预期经济效益和计划执行进展等多个层面，全方位标记每个团队的工作，而员工们亦可以表明自己对团队的成功有多大把握。

事实上，高管们可以借助许多系统实现改革，例如项目和投资组合管理软件、目标和关键成效跟踪体系、人才管理系统和劳动力分析系统等——并且这些系统正在不断更新优化。


如果你想要挑战高空机翼行走，应当遵循第一准则是：“在你抓住更好的东西之前，不要放弃你目前所拥有的。”敏锐的领导者须明确，无论收益有多低，心存恐惧的员工都会通过若干措施来克服恐惧，比如，上文中提到的降低项目终止的成本，从而坚持完成手头工作。

另一种方法是奖励那些通过谨慎冒险收获宝贵经验的员工，即使当下的结果不尽如人意。在一些情况下，这意味着领导者需要坚持大胆的目标，并且随着形势或能力的变化不断调整方法。例如，最早，当Bezos计划引入第三方卖家在亚马逊上进行新品或二手产品的销售时，该举措并未获得成功：1999年推出的Amazon Auctions和zShops均宣告失败。紧随其后推出的Amazon Marketplace却大获成功。目前，公司有超过一半的商品是通过该平台销售的。

最后，向手头项目遭遇失败的员工提供更多的机会，从而降低他们因固守坚持于旧项目而耗费过多的时间。我们观察到，成功的公司会建立一个强大且透明的项目储备库，积累各种潜力巨大的创新项目，且会明确表示，在终止现有进展迟缓的项目之前，将无法启动新计划。此外，作为政策的一部分，重新部署现有项目上的员工至新的项目，并为其提供培训机会，帮助他们顺利完成过渡。伴随时间推移，相比对于失败的恐惧，员工们更害怕错失好的机会。

置身日益变幻莫测的世界，机遇就像机敏灵活的羚羊一样不断变换方向——仅仅加快奔跑的速度是不够的，企业必须优化升级，提升急停和急转的能力，使之与其加码提速的能力相匹配。通过这种方式，企业将更好地实现业绩增长，不断强化竞争能力，在食物链中所处的地位也将逐步提升。


注：文章内容转载自《哈佛商业评论》
作者：Darrell K. Rigby是贝恩公司全球合伙人，常驻波士顿，贝恩公司全球创新业务主席，他是文章《Winning in Turbulence（在动荡中取得成功）》的作者；Sarah Elk是贝恩公司全球合伙人，常驻芝加哥，贝恩公司全球企业运营模型业务领导者；Steve Berez是贝恩公司全球合伙人，常驻波士顿，贝恩公司企业技术业务联合创始人之一，三人均是文章《Doing Agile Right: Transformation without Chaos（敏捷的正确做法：有序的转型）》的联合作者（哈佛商业评论，2020）