近日，2020易观 A10 数据智能峰会在北京成功举行。随着国内互联网化的不断深化，数字化在中国已经成为了最炙手可热的理念之一。本届峰会以【重构】为主题，邀请多位数字经济领域的企业高管、运营大咖及技术专家现场分享行业前瞻、运营干货和技术实践。

贝恩公司作为全球领先的咨询公司，对全球数字行业的发展有着深刻洞察和见解。贝恩公司资深全球合伙人、大中华区数字化研究院院长丁杰此次做客 A10 峰会现场，发表了【数字化重构之旅】主题分享，从行业发展历史到对现今企业经营模式的反思，丁杰先生现场梳理了企业数字战略的最优解。

以下内容根据丁杰先生现场演讲整理：

变革，作为社会发展的驱动力，它充斥在人类社会发展过程中的每一个阶段。基于贝恩公司长久以来的观察和总结得出，过去曾经发生过多次重构的浪潮，而在重构浪潮之下，隐藏着的是每隔 50 年就会出现一次的管理理念变革。

从最近一次由管理理念驱动的【重构】来看，资本自由化的开放带来了股东价值至上的新一波管理理念创新。而现在，整个社会又站在一波新的起点之上，正是由于过去几十年间信息技术的快速发展，这种疯狂的增长速度为全球带来了更多的未知与不确定。而此番的重构，就在未知的基础上向各领域的深处蔓延。

当然，重构的同时自然会带来全新的变革格局。在当前的重构格局之下，数据、科技都是最重要的驱动力。毫无疑问，那些拥有了数据，且将数据能力最大化的公司，正在这次重构之中脱颖而出（见下图）。

以上图为例，横轴是每位员工对应的市值，纵轴是每单位资产所对应的市值。从上图我们可以清晰地看到，那些在象限中脱颖而出、拥有海量数据、拥有真正高价值资产的公司，在当前全球的经济体系下，它们已经爆发出了极高的价值。有优必有劣，有盛必有衰。在象限的左下角，一些行业由于诸多原因，无论是员工产值还是资产产值都在与右上角公司的差距越拉越大。

这样的变局，重新洗牌了全球市场力量，同时也为新兴经济体提供了更好的发展环境。在许多传统行业市场创造力不足的时候，互联网抓住了机遇，而中国企业则抓住了互联网。也正是在这个时代，中国企业终于迎来了用户数据的高光时刻。

但为什么没有发生在日本、欧美等发达地区，反而恰恰发生在中国？答案就是网络效应。中国、美国、日本之间存在着巨大的数量级层面的差异。这种网络化效益，是中国面向未来重构中最重要的底层逻辑，这也是未来发展最大的底气所在。尽管这一波重构可能会带来更大范围的不确定性，但同时，所带来的机遇也是呈现同比增长的。


在这样的环境下，如何驾驭用户数据的无穷能量，特别是在中国环境下，真正实现企业的重构？

丁杰先生认为，首先应该在战略上重构，回归核心主业并对其进行升级，真正实现以“消费者为中心”的经营形式。聚焦企业的核心主业，同时又要对企业的核心主业进行评估与优化，以数据形式真正实现以消费者为核心的经营模态。

以贝恩 NPS 值为例，对于企业而言，NPS 值是检验客户对于产品满意度最直接的体现。其关注点不在于产品帮助客户提升了多少收益，而是将客户放在场景之下，询问是否愿意对亲朋好友进行推荐，让客户作为这个环节的主体去分享他对于此次服务的看法。以下图为例，占市场份额最高的企业，也一定拥有非常高的NPS值。这样，才能够通过用户来发现企业自身对于他们而言，最具价值的地方在哪里，从而做到有的放矢。

基于数字化的重构将会为企业打造全新的增长引擎，但这种重构对于每一个企业和组织而言，在带来新机遇的同时也带来了诸多挑战。其中一点就是，未来不同企业间的生态边界将变得愈发模糊，企业和客户之间将会进入到一种全新的共创、共维的关系，整个生态将变得越发复杂，生态伙伴与企业间的协作将会更紧密，甚至成为企业的一部分，现有的生态边界和协作习惯正在被打破。

在这种背景之下，企业，甚至于行业应该如何思考自己的数字化重构之旅？丁杰先生认为，要将视野放宽，答案不一定只存在于商业之中，从自然中或许能找到关于数字化重构的灵感。

| 遗传

所有物种成功的前提是将最优秀的基因遗传下去，而对于企业来说，若想获得长久的成功，也应该把企业最优秀的基因遗传下去，而企业的基因就是企业的核心能力。

通过与全球各领域成功企业的深度合作，贝恩公司总结出一套企业核心能力框架。最下层是企业专有资产，中层通过企业运营能力来对这些资产进行运营以产生收益和价值，而运营的方法则来自于上层管理能力的输出。

由此可见，中层的『运营能力』就是企业的核心效益资产，从后台开始，最终目的就是在思考如何更好地服务于客户，为了满足客户需求需要企业配套怎样的资源与能力。

一家企业若要完成数字化重构之旅，首先要清晰回答这三个能力之中哪个是核心，这些核心中是哪些又是关键能力？不同的企业有不同的属性和特点，因此需要企业从中筛选出合适的能力来作为数字化重构的核心支点。当然，现阶段也能看出大部分企业的选择和趋势。根据贝恩公司的观察，越来越多的企业选择将『客户关系』视作为企业的核心能力。

| 变异

任何一个物种想要获得进化，只能依靠正确的基因变异。遗传只能维持现状不变，但毫无章法的变异也只是变异出奇形怪状的性征。这里的变异，对应到企业，就是创新。怎样的创新才能增加『变异』的成功率？

根据贝恩公司的研究，企业的创业和变异，要按照清晰的逻辑，从核心能力切入之后再进行相邻的扩张。耐克就是典型的例子，每进入到一个新领域，耐克都会选择从最基础的也是最擅长的鞋类领域入手，然后进入到服装、器械领域，进而完成网球、篮球、高尔夫等跨体育领域的扩张，最后发展成为当前覆盖所有主要体育项目运动的巨大品牌。

| 选择

仅有遗传和变异还不够，如何才能创造出额外价值，如何判断这样的创新是否会成功，如何判断这样的创新能够给用户带来新的价值？选择，这也是三要素中最重要的。

关于选择，不能只凭借企业自身实现，而是要更多依靠于用户、客户一起实现。让用户来告诉企业、来帮助企业筛选出最有核心能力、最有突破创新特点的产品与业务。在这之下，NPS 是实现这一能力的最重要工具。

NPS 分为内环和外环，从单点反馈到整个体系结构性转变的流程都从上图中展现出来。NPS 通过将企业内部的不同团队和外部的不同用户、生态结合起来，将整个流程视作一体化加速合作的过程，这也是实现重构的必须选择。


并非只要具备上面的因素企业就能获得成功，此外还得需要具备『创始人精神』。贝恩公司认为，创始人精神并非只是创始人才能拥有的精神，而是能够为这家企业所传承的精神。

关于创始人精神的组成要素，丁杰先生提出了以下3大要素：

> 要有远大的理想。创始人之所以创立这家企业，目的不只是为了挣钱，因为所有的创始人都代表了反抗现有产业规则的新生事物，他们是在替没被完全满足的用户起义、反抗，争取全新的价值。

> 要痴迷，要重视一线。企业规模扩张之后，随之而来的官僚体系下的各种层级矩阵，会让创始人听不到来自于一线的声音。因此所有创始人必须同一线员工共同奋斗，通过与一线员工的紧密互动来找回和用户之间的亲密关系，从而实现选择。

> 要有主人翁的精神，把公司的事情当作自己的事情。主人翁精神往往决定着企业生存的好坏，只有创始人将企业当做自己生命的一部分，才能促使旗下员工更加认同创始人的企业精神与理念。