作者信息：
曾伟民是贝恩公司资深全球合伙人、亚太区绩效提升业务主席
刘洋是贝恩公司全球合伙人、大中华区绩效提升业务主席

新冠疫情对各个行业和地区产生的影响不尽相同。危机之下，对整整一代企业家而言，命运的重担是显而易见的：在当前和未来的几个月内，企业决策者所采取的一系列行动或将重新定义他们自身及其所在的企业。

在与许多公司CEO的交谈中，贝恩发现，伴随疫情态势趋稳，之前每天忙里忙外，试图平衡各种关键优先事项的CEO们开始回归到关注两个核心问题。

核心问题一：
我们如何借助此次疫情危机超越竞争对手，在行业中脱颖而出？

核心问题二：
我所在的组织如何从此次经历中吸取经验教训，在“新常态”中获得成功？

想要找到答案，贝恩的建议是，CEO必须厘清竞争需求，明确“做正确的事情”的绝对重要性。CEO及其带领的领导团队须全身心地遵循“两个立即”原则：第一，立即行动，保护并运营当前业务；第二，立即规划，直面并重塑未来业务。

这样做将有助于领导者了解管理旅程的不同阶段。比如，有一些阶段是重叠的，甚至会反复出现，领导团队就不能“走直线”，而要同时采取行动。

01.
面对危机，保护业务

当企业遭遇外部冲击时，危机的本质体现在很多内部员工和外部客户常常会被“恐惧”情绪所笼罩，部分行业由此出现了收入下滑，一些业务更是面临着流动性冻结的威胁。虽然很多公司凭借果断的行动力保持了运营的完整性，但这种状况能持续多久依然不确定。

实践中，大多数CEO已经采取了最重要的第一步：将员工和客户的安全置于首位。除了减少出差、限制面对面开会、暂时关闭设施、采用严格的条款保护必要的运营团队等措施外，企业在新冠疫情期间还需要重新审视与员工福利、远程办公和员工敬业度等相关的政策及落实情况。

对于很多领先企业而言，下一步紧要任务是建立一支专职的新冠疫情作战室团队：该团队由销售、运营、HR、财务等各部门高管组成，制定、执行关键业务行动计划并明确工作流，任命各项举措的负责人并组建专家分队。

想要挺过衰退阶段，CEO需要立即展开规划，以应对激进程度超出预期的场景。不仅是受到疫情影响最显著、直面消费者的企业需要这么做，任何一个想要成功的企业都需要率先建立起一套清晰的、可量化潜在收入和现金的场景，包括考虑收入极端下滑的场景。

领导者通过运用这些场景，预测收入下滑情况，并对损益表和资产负债表展开压力测试，在短短几天而非几周内制定初步行动计划。

02.
保证业务延续和稳定

新冠疫情爆发初期，高管们在应对危机的同时还要处理许多运营失事项的挑战，包括供应链被颠覆、服务中心关闭、网络带宽等问题。基于上述背景，即使是没有直接受到封城影响的企业也遭遇了收入下滑。

彼时，企业将大部分的精力集中于摆脱“风暴”：CEO纷纷清除所有非必要的行动，要求作战室团队将危机前实施的举措分别标记为“暂停”“开始”和“继续”三种状态。

这样可以帮助作战室团队在一堆如洪水般来袭的紧急事件中，根据收入、成本、运营等方面的需求，规划更为重要的行动，以此保留业务活力。

例如，有的企业将资源重新分配，投入到当前和未来的增长引擎中，例如电商领域，来防止收入损失。有的企业采取一系列紧急“刹车”措施，如暂停非必要的IT采购、停止招聘、延迟非必要的付款账期等。

在根据场景制定行动计划的同时，CEO应当将作战室团队的重心逐渐从被动应对转向主动的危机管理。

例如，对运营模式和技术进行一步步调整，帮助组织适应全新的工作方式，以优化企业的中长期成本地位；鼓励举办以团队管理为主题的虚拟培训会议，执行外部沟通计划等；在组织内部鼓励员工积极提出自己的需求，并将此作为企业文化的一部分。

03.
实现恢复，加速发展

随着疫情态势和经济生活趋于稳定，企业需要通过充分、有效的假设来理解行业动态，掌握赢得竞争的正确战略。我们发现，能够快速适应早期回复阶段和最终的新环境的企业，往往能够脱颖而出。

为了应对激增的需求，贝恩建议，领导团队可以针对业务系统采取“行为洞察”方法。

01 预测客户行为

通过预测性分析、规范性分析、场景模拟、初期警告侦测等一系列综合方法，实现近乎实时的需求变化预测，包括收集、分析和组合来自线上渠道、门店、社媒、天气、新闻和其他第三方数据。

例如，星巴克利用AI控制的咖啡机来预测和管理库存；全球零售商Zara采用分散化决策架构，允许门店经理每周订购产品两次。

02 建立竞争优势

领先企业不仅会保护自身供应链免遭新冠疫情带来的破坏，同时还会规避未来风险，利用供应链韧性建立竞争优势。这些企业将变得更加敏捷，建立灵活的供应商和合作伙伴网络。

例如，2005年卡特里娜飓风后，思科接到大量了更换受损的电信基础设施订单，一时之间难以应对。凭借丰富的经验，思科建立了一个灵活制造商网络，能够在短时间内生产出旗下任何一种光学服务路由器。

03 实现运营转型

领先企业的领导者还会利用安全的云界面，如借助“控制塔”模式，通过端到端可视化和分析来管理实时、综合、全能的供应链，实现运营转型。

2012年桑迪飓风过后，宝洁就运用了上述“控制塔”模式：在这场飓风中，位于新泽西、供应公司90%香水的设施遭到破坏，但是仅过了2.5天的时间便重新恢复运营。

由此可见，“控制塔”模式可以帮助组织更好地应对新冠疫情带来的短期动荡，同时也能应对世界上不确定性增加带来的长期动荡。

04.
重塑业务，实现结构化转型

在新冠疫情彻底结束之前，CEO们必须扪心自问：是否能将学到的经验教训应用于危机之后的阶段，面向未来重塑业务？在某些方面，市场和社会也许能重新回到疫情前的状态，但是这次疫情危机不同以往，企业必须仔细思考每一项业务或将面对的“新常态”。

大胆的领导团队已经在设想未来，并开始着手调整战略和运营模式。此时，团队会希望听到四种消息：我们的员工很安全；我们的业务有保障；我们能够恢复，而且会变得更强；我们会重新定义行业的未来。

整体来看，数字化、自动化等趋势将进一步加速发展，但仍有一些问题亟待解答。例如：客户重视的要素会不会发生不可逆转的变化？如何重新满足客户的原始需求？

因此，所有企业都需要尽早发现消费者预期变化的信号：根据新的消费者行为，调整入市和经销模式，包括加速“线上化”的潜在方法。此外，对领先企业来说，在寻找新的客户洞察时，应当优先与最有价值的客户直接对话。

贝恩建议，CEO可以思考以下问题，并采取相同的视角来看待未来业务：

> 当政府应对危机，颁布新政策来保护公民、确保做好准备的时候，私营领域的监管政策可能发生什么变化？

> 如果优先建立有韧性的供应链，必然需要更多本地化运营，业务界限又会发生哪些变化？

> 在危机重塑行业格局的同时，又会带来哪些危机和机遇？

此外，想要强化企业，使其能够应对颠覆性的考验，领导者必须在组织中贯彻最好的危机响应方式。经历过此次严峻考验，贝恩认为，企业必须具备三项关键能力：预测能力、适应能力和韧性。

我们发现，很多企业正在快速部署工具和系统来提升预测能力，并取得了不错的成果，而提高各组织以及整体的调整适应能力被证明更富有挑战性。除了关注效率外，同样明确的还有提升决策和运营韧性的需求。

当CEO们利用作战室方法打破层级界限和隔绝时，领导者应当将决策权分配给最了解情况且有能力向客户和员工交付更好成果的人员，无论他们的级别高低。

优秀的CEO不会替换掉这些层级，而是长期运用敏捷工作方式：通过运用完美无缺、可以重复的“业务运营”流程来补足致力于“改变业务”的敏捷团队，以此建立一个完全敏捷化的企业。

此次危机向CEO提出了许多挑战，也带来了独一无二的学习机会，例如：

> 很多行业中，业务在一夜之间实现100%数字化，我们能学到哪些有关完全数字化的经验和教训？

> 当市场关闭，营销预算削减的时候，我们又该如何调整互动方式，从而更加清楚地了解哪些方面的营销支出的效果最好？

> 通过与政府和其他利益相关方合作，我们在危机期间与社区紧密合作，今后如何与这些机构建立有建设性的新合作关系？

> 我们发现了新的运营节奏，在未来能够继续保持这个速度吗？

此外，为了加快学习速度，一些企业领导团队正在采用微型战，利用快速执行的举措，系统化地从前线获取以客户为导向的经验教训，并在整个组织中进行推广。


贝恩认为，能在当前紧急行动和未来规划之间取得平衡的CEO能够更好地引导企业未来的发展。CEO们可以通过下面几个问题，重新审视自己采取的行动，转被动应对为主动重塑，制胜未来。

> 什么样的“大创意”将会塑造未来10年的企业及行业？有哪些持续多年的趋势已经被不可逆转地拉近了？有哪些新趋势是我们必须直面的？

> 客户行为将会如何变化？推动增长的下一代客户与本次疫情前的核心客户相比，呈现出哪些区别？

> 随着供应链和运营模式得到重新构筑、公共行业调整自己的角色定位，业务界限将如何重塑？

> 我们如何提高自身的战略和运营的调整适应能力和韧性？

> 这次危机前后，我们分别采取了不同工作方式，应当保留哪一种方式并以此为基础进行发展？