上周，贝恩公司资深全球合伙人、大中华区数字化研究院院长丁杰先生受邀参加了由阿里研究院等主办的“新商业攻守道”系列对话沙龙，与阿里研究院副院长安筱鹏以及雅戈尔服装控股董事，常务副总徐鹏一同就“后疫情时代的数字化转型”展开对话。以下为部分内容实录与观点集锦。

01.

成功企业应对疫情三部曲

安筱鹏：疫情是对企业数字化转型的一次检阅，疫情也再一次使我们的企业家、使我们其他的群体，对于数字化转型的理念、方法、路径、模式，进行再思考和再认知，也是一次再启动、再动员的一个过程。面对疫情企业所要解决的问题和数字化转型，本质上是一个问题，就是企业如何来面对不确定性。

面对疫情挑战，我们看到一些企业不仅在短时间内将业务快速恢复，并且在这个过程中创新迭代新的商业模式，在您看来，这些成功企业的做法是否具有共性？

丁杰：不管什么样的企业，数字化转型是一个非常重要的方法，一种新的生产力，但最终要回归到商业场景之中，回到原始的业务需求，最终如何来创造价值。我们观察到，无论是跨国公司还是本土企业，疫情下比较成功的企业普遍采取了 “三部曲”的做法。

第一阶段-保护现有业务(PROTECT)

应对疫情，首先要保护我们现有的业务。危机之下，各个国家和地区政府为防控疫情采取了一系列的封锁和隔离措施，全球范围内的供应链受到巨大影响，导致一些企业的业务完全停滞。这时候，生存是第一阶段，企业必须关注员工的安全、全力保护现金流，确保最基本业务的安全性。当然，企业一般都会有所未雨绸缪。

第二阶段-快速恢复业务(RECOVER)

当外部条件逐步放松后，企业可能很快就会进入第二阶段，就是复苏，如何快速恢复业务。贝恩过往的研究发现，挖掘或者重新激活老客户给企业带来的价值要远远大于挖掘一个新客户。尤其在疫情这样特定的情况下，企业想要快速复苏，应该优先关注忠诚度高的老客户。

如何发现这群人，贝恩有一套非常好的体系，我们称之为净推荐值体系(NPS)，专门用来测量客户与品牌之间的关系，是否更加乐意向亲朋好友进行推荐。NPS评分越高的客户，价值是普通客户的好几倍，不仅本身有复购价值，还有推荐、口碑价值等。

“两万个忠实的消费者，相当于两万个品牌大使，背后又代表了20万，甚至200万潜在消费人群。当忠实消费者人群进一步发酵放大，就会更好地触达最终的目标人群。”

第三阶段-实现结构化转型(RETOOL)

第三个阶段，其实就是说不要浪费任何一次危机，应该利用这个危机来实现一个结构化的转型，模式上的升级。以雅戈尔服饰为例，在这次疫情中已经在利用这次危机激活所有的资产，包括将品牌在前期的数字化相关建设和投入“变现”，将原本属于“线下资产”的人员和门店“迁移线上”，用新的模式和消费者进行互动，我觉得已经是一个结构性的变化。即使现在可能各自是独立的数字化转型，但是只要它是一种数字化资产，数字化的运营模式，将来重新再进行组合，再进行打通，再进行创造和重构的时候，可能性就会变得非常多。

“去年，雅戈尔已经在做很多数字化方面的投入，包括基础设施的投入。这些前期投入很多是没有产出，或者说回报很低的。这次疫情一方面加快了数字化进程，另一方面也把我们原来默默的投入变成了企业的免疫力，变相提高了企业的抗风险能力。”

总的来说，我觉得成功的企业有很多共性，尤其在后两步——如何快速聚焦核心客户来实现恢复，以及结构化创新模式上是走得非常领先的。

“疫情不仅仅教育了消费者，同时给予供给端的企业家群体一次重新思考数字化方法、数字化路径和数字化价值的机会。企业需要分析哪些做法是临时性的，哪些是需要长期坚持的，在不变与变的过程中，找到最适合自己的数字化转型下一站。”

02.
数字化进行时：如何打造以消费者为中心的运营体系

安筱鹏：近几年，我们看到围绕以消费者为中心这个话题有一系列深入、系统的研究。过去讲客户第一、消费者为中心，很多时候是一个概念，今天只有对消费者进行更深入的洞察和分析之后，才能真正建立起以消费者为中心的整个的运营体系。可否结合疫情来谈谈，如何理解以消费者为中心。在疫情期间，又有什么样的价值或者说新的理解。

丁杰：所有我们观察到真正成功的企业在这次疫情之中，不管本身遇到了什么样的冲击，但是基本都遵循了这样一条主线：最终以消费者为中心，来转变自己的商业模式，通过数字化来为这种新的商业模式进行赋能。

贝恩一直基于围绕着消费者为中心，围绕着如何更加深入地挖掘消费者洞察，来给企业提供各样的战略咨询服务。传统来说，我们的咨询团队和一些市场调研机构，通过线下的方式做了很多调研，比如说我们和凯度消费者指数已经连续9年发布《中国购物者报告》，其中看到很多消费变化的趋势，比如消费分层、两极分化、小众品牌的崛起等。但是基于数据的限制，它只能是在一个宏观总体的层面，无法精细到一个个消费者个体，也不可能完整地还原消费者购物整个体验的全流程。

过去几年，贝恩开始和阿里合作以后，实际上已经越来越多地利用了阿里生态的这种数据，来全方位地还原整个消费者旅程，消费者的场景，发现了极其丰富的、更加深刻的一系列洞察。在企业如何利用数据这方面，贝恩和阿里也做了很多的合作，比如说贝恩和天猫大快消共同研制推出了消费者运营健康度指标“FAST”，“策略人群运营方法论”，“GROW 2.0品牌数字化增长解决方案与应用”等一系列方法论，都在尝试着把数据以一种有机的方式进行组合，从而帮助品牌更好地洞察究竟是谁，在用什么样的方式进行消费，它背后的驱动的因子是什么，这样企业可以更加精准地利用这些数据，从产品开发、品牌营销到最终销售，实现数字进行赋能。

一些领先的企业已经在快速地导入这些新的方法，比如说在数字化舰长项目中，已经有50多个不同的品类领导者，包括现在逐步推出的数字化建设，这些项目中已经有几十个优秀的领军品牌，在全方位地利用这些数字资源进行内部转型。当然这也是一个探索的过程，不只是一个简单的数字应用，背后其实我们看到需要一系列组织的变革和综合的支撑，包括商业模式的重新设计，生态重组，才能够真正让这些数字资源创造价值。

例如，有的领先企业已经把线上和线下两个营销体系合二为一，成立了全渠道的营销部门，整合线上线下不同的数据资源，统筹进行消费者运营规划、商品规划和供应链规划，这些都是一些全新的运作模式。过去没有这样的整个数字生态，或者说数字经济体的底层的这种支撑，这些都是以难想象的。

“数字化转型不再是全面而宏伟的蓝图规划，而是实实在在渗透到具体的运营之中，支撑着我们每天实际的商业活动。”

03.

数字化转型的未来启示

作为“以消费者为中心”的先行者，贝恩始终坚信，消费者是最好的老师。身处智能化时代，如果说数字是“未来石油”，那么，蕴藏在中国消费者身上的“石油储备量”放眼全球来看，可能是最大的。

丁杰表示，随着数字化能够为企业捕捉越来越多的需求，究竟是追求规模化，还是追求客户个性化，将成为企业领导者面临的一个重要选择。两者都是成功的路径，也各有各的价值。

对品牌而言，若想深度挖掘开采“数字石油”，应当始终围绕以消费者为中心，不管是下沉也好，上攻也罢，只要能够通过数字化方式直接触达消费者的声音，用消费者数据驱动企业决策，即可形成良好且可持续发展的体系。同时，贝恩建议，品牌商应当更加敏捷和主动，即不是简单、被动地响应消费者，而是依照消费者数据和相应反馈，主动利用上游思维，在消费者的购物中途迎接消费者，通过和消费者进行互动来理解消费者，不断创新。