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李舒是贝恩公司全球合伙人、大中华区TMT业务联席主席
申文燮是贝恩公司全球合伙人、大中华区TMT业务联席主席

下半年伊始，伴随我国全面有序复工复产，抗“疫”进入新阶段，而作为推动社会发展进步的中坚力量的高科技行业则同样面临着疫后“新常态”。

基于之前数月在全球范围内针对IT采购人员的调研和业内专家访谈，贝恩总结了后疫情时代高科技行业长期面临的五大“新常态”：需求分化、颠覆加剧、降本增效、供应链重塑和创新运营。并对五大新常态的特点进行了深入的剖析，就应对之道提出了务实的建议。


新冠疫情在需求端对于各大高科技细分行业产生了重要影响，使得整个市场的需求变化展现出四种不同模式。


具体来看，疫情冲击下，消费级PC、游戏设备、手机、可穿戴设备、智能家居为代表的2C硬件需求受到抑制。伴随疫情趋稳，我们观察到上述部分品类的需求出现反弹，甚至取得了暂时的消费水平提升（模式1）。

而对于大多数传统B2B行业的软硬件以及IT服务来说，短期内需求受到抑制，随后慢慢恢复至疫前水平。由于各个品类的特征存在差异，疫情影响也不尽相同，因此呈现出不同的三种恢复速度：

1.疫情影响较小，快速恢复
基于长期合同的软件服务，边缘基础设施，长期IT外包服务等（模式2，上层红色虚线）

2.疫情影响中等，V型恢复
核心企业软件/SaaS（例如CRM、ERP），垂直行业类软件，BPO等IT服务（模式2，下层红色虚线）

3.疫情影响较大，长期衰退
云转型趋势影响较大的本地部署的软硬件和本地维护性服务 （模式2，黑色虚线）

新冠疫情促使居家需求激增，因此，与远程办公和教育有关的软硬件和服务的需求在疫情期间呈现短期增长的态势，预计长期将恢复到正常水平并趋于稳定（模式3）。具体来说，符合这种需求模式的产品和服务包括：远程办公和教育用PC硬件和周边设备，支持在家工作模式的企业IT软硬件产品，创新的远程工作SaaS应用，现有IT基础设施的升级等。

最后，疫情在无形中改变了人们的消费意识和行为习惯，或将引发新一轮远程基础设施和相关云化服务的需求增长浪潮。我们预计，以下品类不但短期爆发增长，而且或将长期保持增长势头，企业应当把握机遇，致胜长远。

对于广大高科技企业，新冠疫情不仅是一场严峻的考验，更是对原有行业的趋势起到了催化剂的作用，加速颠覆现有格局，迫使企业进行更快的转型创新。

自2010年至今十年间，全球数据迅速增长，从1.2ZB增长到44ZB。而预计未来5年，全球数据会以更快的速度增长，从44ZB增长到175ZB（图二）。

不同的数据量意味着不同的产业格局，而不同的产业格局下高科技行业的领军者不断更迭。以计算和连接为例，上世纪60年代到80年代是大型机的时代，诞生了像IBM，HP这样的行业巨头。上世纪90年代到2000年代，随着数据量的增加，数字化进程加快，计算和连接以客户端+服务器的格局为特点，行业前沿的弄潮者成为了英特尔，思科这样的企业。2010年代，数据爆发，行业进一步演化成为以云计算和移动为特点的格局，谷歌、脸书、苹果、微软、华为、阿里巴巴、腾讯等企业快速颠覆原有格局，成为行业新领军者。

疫情期间的实践会进一步加快数据的指数级增长，并将继续颠覆高科技行业：2020年及以后，云端与边缘计算终端多重互联或将成为下一代新的产业格局（图三）。

而一个有意思的问题是谁又将成为新格局下的新的行业领军者？

无独有偶，疫情爆发后，远程协作和流媒体服务需求高企，企业的工作负荷向公共云迁徙步伐加快，在全球IT采购经理调研结果中显示，有85%受访者预期将在未来两年维持/增加云技术方面的支出。

资本支出增加以及投资并购是高科技行业颠覆加剧的另一大关键驱动因素。相比其他行业，高科技企业在本次疫情呈现出较强的抗风险性，领先企业更是持有大量现金储备，纷纷表示愿意增加资本支出（图四）。


今年4月，微软CFO在电话会议中说道，“我们预期将继续大幅提高资本投资，帮助提高云服务使用，满足相应需求。”摩根士丹利则在今年5月发布报告，“为了在2020年第一季度大力普及公共云服务，亚马逊在该季度的资本支出达到68亿美元，同比增长107%。”

高科技企业的特殊属性决定其“危机之中存在机遇”。2007年-2009年金融危机期间亦是如此：经济衰退期间，多家科技巨头出击收购“本垒打”，并购交易量逆势增长，带来积极长远的战略影响。如GOOGLE在2008年斥资31亿美元收购了DoubleClick，极大巩固了自身在网络广告市场的领先优势。监管趋严是高科技行业颠覆加剧的第三个关键驱动因素。

疫情期间的特殊需求和实践带来全球范围内对ICT基础设施监管不断加强的趋势，包括以下四个方面：

> 基础设施网络服务水平，如对基础设施网络韧性和冗余的硬性规定

> 基础设施网络安全性，如将基础设施做为重要国家资产，监管趋严；加强网络安全的监管等

> 基础设施的中立性，如疫情期间监管机构和政府要求内容提供商降低视频流的比特率等

> 数据隐私，如部分国家政府要求电信企业在现有数据隐私框架下，提供更多与个人信息相关的数据来支持公共危机服务（如位置追踪）等

贝恩预测，在长期，监管趋严的趋势总体上将延续，尤其是发达国家市场。实践中，大部分法规监管趋严具有经济价值：终端客户愿意为更好的服务水平买单，2B企业对安全的投资回报率得以提升；对于少部分法规，政府愿意为重振经济提供补贴，具备政策的长期可持续性。


疫情期间，各行各业的企业多多少少都进行了应急性的降本举措，包括削减行政费用支出，减少招聘，合理化营销支出等。

如今，伴随我国步入疫后恢复期，正是各行各业复盘梳理、制定计划的时刻。预计后疫情时代，企业降本增效将成为常态，而目前宝贵的恢复期为企业进行系统化、可持续的成本转型提供了独特的机会。贝恩建议，高科技企业不妨立即采取行动，从成本和运营两个角度，自上而下进行常态化的，系统性的结构成本转型。

首先是管理采购成本方面的常态化降本。我们建议有条件的高科技企业加快自动化和数字化的布局，合理优化采购和行政管理流程等，以常态化的节省成本。国内的美团和京东，国外的英特尔在这方面已经做出了表率。运营角度聚焦成本转型，实现结构性的成本费用降低。具体比如Salesforce利用人工智能等新技术提升运营效率，降低运营费用；微软和谷歌增加离岸研发比例，结构化的降低研发费用，微软对内部流程和活动进行标准化和优化，以结构性降低内部运营和服务费用等。

放眼未来，高科技企业领导者须重视战略的可持续性，从而更好地适应疫后“新常态”。对于硬件制造商，采用外包人工的方式合理优化采购，去除非必要或“锦上添花”型的产品或服务，都是长期发展趋势；而垂直领域的企业则必须重视自动化和数字化布局，不断标准化流程和相关活动，从而最大程度提升整体效率。


自2018年，全球地缘政治风险频发，伴随中美冲突进一步发酵，不同产品类型可能会面临不同的地缘政治风险级别，这可能是当前高科技行业供应链面临的最大挑战。

我们认为未来可能会划分为三个层级——从完全开放的贸易品类，比如低风险的消费级软件、通用化硬件（如机箱、电源）；到部分受限的品类，如企业级硬件和软件；到严格受限的产品品类，其中包括高尖端的半导体元器件、电信网络的核心设施、先进生物科技等。

基于前述背景，实际上，在新冠疫情爆发前，许多高科技企业已经着手降低对中国的供应链依赖程度（图五）。


2019年初贝恩公司对全球超过200家跨国公司调研发现，已经有超过两成的厂家表示将重新思考其供应链布局，如采用不同地区的合同制造商、主动将投资从中国转向其它地区、在全球重新布局自有生产/制造网络、调整生产流程从而增加中国外区域价值等举措。

上述一系列措施导致当年美国从中国进口的科技或电子产品的金额同比下降19%，是自2016年以来首次下跌。

当前的新冠疫情，更准确地说是起到了“催化剂”作用，进一步刺激了高科技企业加速重新布局其在全球范围内的供应链的思考（图六）。


面对诸如新冠疫情等自然灾害，以及日益严重的地缘政治风险，提高供应链的韧性变得愈发重要。但是在提升供应链韧性的同时，又往往伴随着供应链成本一并增加。

上述情形，贝恩建议，高科技企业需要进行系统的分析论证，准确拿捏风险管理和供应链韧性之间的平衡（图七）。



回顾过去半年，高科技企业面临重重考验。疫情之下，一系列封锁措施和隔离令使销售周期不断拉长，员工不得不远程办公等。目前，部分国家和地区仍未完全解除相关措施，不断打破企业原有的模式和关系。

针对上述情况，贝恩认为，企业这种运营方式的变化不会因为疫情的结束而结束，相反，经过疫情的考验，创新型的运营模式将成为“新常态”。贝恩建议，高科技企业的领导者应当将这种创新运营的变化列入长期规划中，做好“持久战”的准备。

一方面，重新思考与客户和市场的关系，对销售模式进行创新。比如改变销售方式，减少渠道销售和面对面销售，适当增加直销和远程线上销售等；改变销售方法，减少关系型销售的依赖，有目的地加强专业性销售的能力等；与客户的沟通和互动方面，普遍采用虚拟“会议”方式，增加沟通频率，降低沟通成本。

另一方面，重新思考与员工的关系，打破边界，对办公模式进行创新。比如常态化的长期执行远程办公模式，重新优化配置不动产（如办公场所租赁等），考虑灵活的用工模式（比如扩大兼职，项目合同制，合作模式而非雇佣模式等），创新组织模式（比如打破组织边界，更多利用生态合作伙伴等）。同时更加强调员工关怀（如员工和家庭子女支持政策等）和文化建设，在新型的办公与用工模式下能够仍然增强企业凝聚力，继续以人为本。

经历疫情洗礼，高科技行业将迎来重大的重塑和创新机遇，高科技企业若能顺势而为，早日适应疫后“新常态”，必将实现长足发展甚至成为新的行业领军者。