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微信刘洋是贝恩公司全球合伙人，大中华区绩效提升业务主席
当企业面临危机，抓住部分关键工作是发展的重中之重。为了在瞬息万变的情况下处理好紧急事务，不少领导团队果断采取了一系列行动，比如为员工和社区提供支持。许多企业还专门设立了“CEO抗疫作战室”：由高管层组成专门跨职能团队，将员工和客户的安全放在首位，调整运营以满足需求，遵守法律法规的变化，并帮助减缓新冠疫情的传播，同时竭尽全力维持业务运转。
然而，面对未来，企业仍然面临十分严峻的挑战：如何应对经济衰退带来的打击是必须直面的一道难题。越来越多的企业把注意力转向财务健康状况，比如损益表、现金和流动性头寸。目前，各行各业都经历着前所未有的考验，疫情引发的经济危机很可能导致现金短缺，大多数企业的收入和利润或将持续下滑，有些企业甚至无法撑过这道难关。
> 企业是否测试了应对各种挑战性情景的能力？
> 根据当前消耗率和现金头寸，企业还可以继续运营多长时间？
> 企业可以寻求哪些额外的资金来源？资金到位需要多少时间？
> 客户群是否稳固？大客户在业务中占多少比例？
> 根据销售情况和支付条款，应收账款的发展趋势与预算相比如何？
> 企业是否确定了最重要的供应商？是否将他们的需求放在首位？
如果上述任一问题的答案是“否”或“不知道”，高管应该尽快建立相关团队和流程，来解答这些问题。
贝恩建议企业的CEO和CFO可以通过以下五个步骤，有效地监控未来的现金状况。
1.建立中央现金作战室
既可以加入现有“抗疫作战室”，也可以成立单独的作战室，专门负责现金管理。通常情况下，由CFO牵头领导，团队成员来自财务、销售、采购和人力资源等部门。通过作战室，企业可以将注意力集中到最紧急的流动性需求和现金储备行动上，并且实现快速、实时决策。
2.对流动性头寸和前景形成统一观点
企业可以对于未来十三周的现金流进行预测，判断当前流动性头寸的严重程度，同时对现金流入和流出进行细致的监测和规划。每周更新一次预判，并与实时数据进行比较。
3.采取果断行动储备现金
特殊时期，企业应当减少开支，立即采取一系列暂时性举措，比如暂停招聘、重新评估外部支出（如市场营销）、设立高管审批支出的流程等。
4.控制所有现金流出
> 我们可以否决哪些支出？哪些支出对运营而言并不重要，而且尚未落实？
> 我们可以推迟哪些支出？或者灵活调整哪些必要支出的付款时间或信贷条款？
> 我们应该投资吗？从商业角度而言，何时能确定投资可以支持持续运营？
5.针对不同宏观情景建立企业模型
> 评估员工人数和运营费用，确定现金留存机会
> 重新评估资本项目和其他举措，决定加快、继续、推迟或取消哪些项目
> 探索各种融资方案，重新磋商信贷条款
完成流动性评估后，为了进一步稳住现金流，贝恩建议企业还应掌握两大关键能力。
1.敏捷应变
> 公开透明：统一追踪举措进度；建立实时、单一的事实来源，衡量举措进度
> 密切监控：定期召开会议，排除障碍，做出决定
> 灵活应变：创建微型战核心团队，加快推进高优举措。与此同时，领导团队应追踪关键举措，并在遇到困难时帮助扫除障碍
2.沟通顺畅
> 定期与客户沟通，重申会继续提供服务
> 向供应商传达实时变化，与供应商保持联系，避免供应链断裂
> 向贷方报告现金留存措施，探讨未来可能需要的贷款宽限
> 与支持业务的其他利益相关方保持联系
当企业初步稳住现金流后，仍需加强推进组织转型，确定进一步提升现金管理的机会。比如，优化净营运资本的应收、应付和库存以缩短现金周转周期；开始着手针对危机后的稳定局面调整商业计划，将危机时采取的改进措施、持续的机会和战略投资结果纳入考虑。