《福布斯》中文网 2013年1月18日
作者：石教立（Stephen Shih）、马西娅·布兰科（Marcia W. Blenko）、迈克尔·曼金斯（Michael C. Mankins）、保罗·罗杰斯（Paul Rogers）

对于英特尔的嵌入式与通信事业部（ECG）而言，决定哪些产品应提上研发日程曾经是他们面临的一大难题。无论是总经理、各个产品线的营销总监抑或ECG的战略规划经理，他们都希望对此有发言权。

“我们在制定决策的过程中没有听取合适人员的意见，所以他们并不认可最终的决策。”ECG总经理戴佟森（Doug Davis）说，“未在早期参与决策制定流程未的人员往往会带来全新的信息，所以我们不得不重新审视和制定决策。”

有太多的企业都陷入到这种费时费力的恶性循环中。应对这个问题的解决方案就是重新部署每一项关键决策，开启成功之门。如果实施得当，决策重新部署不仅能提升组织内部的决策有效性，也能让员工明白他们可以克服官僚主义的低效率。

决策重新部署澄清了四个问题：

• 应该制定和执行什么决策？

• 谁是制定决策的关键角色？

• 如何制定和执行决策？

• 何时制定和执行决策？

我们会在接下来的文章中解决“谁”、“如何”和“何时”这三大问题。但重新部署决策的第一步是明确“什么”，即每个人是否都清楚他们需要制定什么决策？

英特尔要求员工以简单的一句话作为每次会议的开场白：“本次会议的目的是向大家说明X，讨论Y，并决定Z。”其中Z是具体的决策内容。

正确地设计决策是非常关键的。

定义恰当的决策框架十分必要。我们在《决策与执行》一书中曾提到，当福特汽车公司考虑是否接受美国政府的经济援助时，CEO艾兰·穆拉利（Alan Mulally）提出：“什么政策才能最大程度地提高企业的长期价值？”这促使高管人员将政府援助计划纳入到备选方案中，其他方案还包括运营提升、并购、进入破产保护程序等。通过这种方式，福特做出了符合企业所有相关方利益的最佳决策，而不是简单地考虑“我们是否该接受援助”。

在我们的后续文章中，我们会进一步探讨“谁”会在决策过程中做些“什么”，并介绍英特尔嵌入式与通信事业部改进其产品开发决策流程的方式。

本文由贝恩公司《决策与执行》一书的联合作者马西娅•布兰科（Marcia Blenko）、迈克尔•曼金斯（Michael Mankins）、保罗•罗杰斯（Paul Rogers）和贝恩公司大中华区组织业务主席石教立（Stephen Shih）合著。

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《决策：角色与职责》
《检验组织的五大问题》
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来源：《福布斯》中文网