《福布斯》中文网 2013年1月18日
作者：石教立（Stephen Shih）、马西娅·布兰科（Marcia W. Blenko）、迈克尔·曼金斯（Michael C. Mankins）、保罗·罗杰斯（Paul Rogers）

我们注意到，擅长处理决策的企业均拥有一个出众之处，那就是使用标准化的流程来确定制定每一项重大决策的方式。

明确制定了什么决策以及由谁来负责制定决策对于确保正确执行决策具有十分重要的意义，与此相同的是，建立如何制定决策的流程也是实现成功不可或缺的一部分。

在这方面表现出色的企业有一个共同点，那就是就评估一项决策的标准达成一致意见，审慎考虑相关实际情况，制定切实可行的备选方案，然后再做出决策。与RAPID一样，结构化的决策流程有利于人们了解决策的制定方式。如果一个人未能遵循这一流程，其他人就可以提出警示。

这就表示，仅拥有一个明确的流程并不能确保所有人都能达成一致意见。大多数重要的决策都需要企业内不同部门或事业部之间开展积极的沟通，有时还需要向上级汇报决策相关事宜。关键是确保管理人员的时间不会浪费在琐碎的细节上，当然也要确保将任何会导致公司陷于重大风险的决策都报告给掌握全局的人员。效率最高的企业通常会设置上报门槛，但同时也会确保报告坏消息的员工不会因此受到惩罚。

正如你所料想的，会议显然也是决策制定的一个重要组成部分。但我们的调研发现，约有三分之二的会议耗时过长，留给重要决策的时间所剩无几。贝恩的调查发现，85%的受访高管人员对公司会议的有效性感到不满意，这也就不足为奇了。解决这个问题的方法就是，在安排和举行会议时时刻牢记决策。

实现这个方法的途径多种多样，简单的比如事先分发会议材料，标出需要决定的事项，在每次会议开始时说明会议的目的是制定关于“X”的决策。当然，也要确保RAPID所定义的关键决策角色参与会议。

重新部署决策的最后一步是明确“何时”制定和执行决策。最佳表现着通常会制定详细的计划、时间表、节点和截止期限。我们在《决策与执行》一书中曾提到，康德乐（Cardinal Health）的首席执行官Bob Walter白手起家创立了这家医药公司，成功将销售额提高至1,000亿美元，他坚决反对拖延决策者。他会说：“拖延是否定的最坏表现形式。”当一个问题被摆上Cardinal管理层的议程时，倒计时的嘀嗒声就开始响起。每个团队都需要在一定时间内提供实际信息、备选方案和建议。每个高管人员都有严格的决策制定时间表，并确保按照这个时间表开展各项工作。时间表是确保以恰当的速度制定和执行决策的有效方法。

通过重新部署每一项关键决策，解决决策制定的四个问题：什么，谁，如何和何时，不仅能提高决策制定与执行的质量和速度，提升企业的业绩，同时也能调动参与决策人员的积极性和热情。

本文由贝恩公司《决策与执行》一书的联合作者马西娅•布兰科（Marcia Blenko）、迈克尔•曼金斯（Michael Mankins）、保罗•罗杰斯（Paul Rogers）和贝恩公司大中华区组织业务主席石教立（Stephen Shih）合著。

决策系列文章
《决策至关重要》
《决策：角色与职责》
《检验组织的五大问题》
《我们在决定什么？》
《突破组织瓶颈，提升决策有效性》
《哪些决策对您而言至关重要》


来源：《福布斯》中文网