《福布斯》中文网 2013年1月18日
作者：石教立（Stephen Shih）、马西娅·布兰科（Marcia W. Blenko）、迈克尔·曼金斯（Michael C. Mankins）、保罗·罗杰斯（Paul Rogers）

 这是一种可帮助您针对组织投资做出更明智决策的思维方式：

决策决定绩效。正如我们在上一篇文章中所谈到的，如果一个公司能够制定恰当决策并且更快、更有效地执行决策，其绩效通常优于竞争对手。我们的研究证明了这两者之间的关联，同时，我们为客户开展的项目也证实了这一结论。

一家企业的决策能力最终取决于其组织。构成组织的每一个要素，包括人员、流程、激励机制、文化等，都必须为良好的决策和有效的决策实施提供支持

如果您能够接受上述前提，那么您便可借助这一强大工具，对投资高达数百万美元的组织举措进行评估。如果这些举措能够提升决策的有效性，它们就具备投资潜力；相反，如果无法提升决策有效性，那么这些举措便不具备投资价值。

我们共提出十个问题，说明了有关组织变革的新方法和旧思维方式之间的差异。本文将介绍其中五个问题；另外的五个问题将在另外一篇文章中详述。

优先事项。企业通常会问：“我们是否拥有明确且令人信服的使命和愿景？”这个问题不够准确。您真正想知道的是：我们是否设定了三至五个优先级别最高的业务事项，这些事项对于组织各个部分的决策意味着什么？

了解关键的优先事项有助于做出恰当的决策。以英美烟草集团（BAT）为例，该集团旗下曾拥有四家构成竞争关系的子公司。CEO马丁·布劳顿上任后，首先消灭了内部竞争的现象，随后设定了重新夺回业内排名第一的目标。由此可见，仅需设定少数几个优先事项即可引导实现目标所需的决策。布劳顿引导企业专注于发展全球性的高端品牌，减少了员工对本土平价品牌的担忧。

意见一致。企业通常希望所有人都能够达成共识，但往往事与愿违。他们会反问自己：“我们是否进行了有效的内部沟通？”而准确的问题则应该是：我们是否帮助组织中的每位员工去了解目标和战略，从而为恰当决策的制定提供必需的背景信息？

若干年前，电力和自动化公司ABB制定了一套新的战略优先事项，并着手开展组织转型以支持这些优先事项。高管团队随后发布了一个视频，对转型的核心要素进行了解释。CEO则每周向全公司发出电子邮件以探讨转型后的ABB，邮件中还附带了一个反馈工具，供员工表达任何问题或疑虑。多亏了这番积极的宣传与沟通，ABB的每一位员工对于公司的新方向均有了明确的了解。

决策角色。高管人员经常会反问自己：“谁向谁汇报工作？” 但是，在传统的工作说明和汇报线路中，通常很少提及谁应该在重大决策中发挥关键的作用。更为重要的一个问题则是：关键决策的具体角色和职责是什么？很多企业发现使用RAPID®等决策权工具可以清楚地回答这一问题。

组织架构。通常我们会问：一家企业的组织架构是否与其战略相一致。而更有效的提问方式则是：我们的组织架构能否为决策提供最大的支持以创造价值？

通常情况下，组织架构不是决策和执行不佳的主因。但如果必须进行重组，那么成功的关键便是要根据企业最重要的决策调整结构。日本商用车UD Trucks（前身为日产柴）启动了一项新战略，专注于面向全国性运营商进行销售，以及在利润丰厚的售后服务市场中实现增长。但是，有关全国客户定价和服务水平的关键决策未整合入整个网络。对此，UD Trucks将10个区域销售公司合并成为一个全国销售集团。因此对于争取对决策成功至关重要的客户，新集团能够做出更好的角色。

流程。有关流程的常见问题是：“我们的核心业务流程是否有效和高效？”而以决策为中心的问题则是：我们的流程是否有利于有效、及时地制定决策并采取行动？
 

有效的流程再造会充分考虑并确定每个流程负责的决策。在移动互联网公司雅虎，诸如主页的新版本等每一项新的产品均拥有明确的流程。但公司在最初设计这些流程时，并未明确和协调各个流程应负责的重大决策。因此，就可能出现这样的现象，即产品开发部门可能认为某项新产品已开发完成，但各地区尚未对根据本地用户的需求对产品进行灵活调整。

为了突破这些障碍，团队成员仔细确定了新产品开发流程结束以及营销流程开始的准备环节。这有助于确保协调各项决策，并保证不遗漏任何细节。

本文由贝恩公司《决策与执行》一书的联合作者马西娅•布兰科（Marcia Blenko）、迈克尔•曼金斯（Michael Mankins）、保罗•罗杰斯（Paul Rogers）和贝恩公司大中华区组织业务主席石教立（Stephen Shih）合著。

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来源：《福布斯》中文网