《当代经理人》 2007年6月
作者：Paul Calthrop, 陈鲍康文

许多公司最终表现欠佳的主要原因在于，他们严重地高估了自己提供客户所需产品、服务的能力。77% 的企业高管认为本公司提供了最佳客户体验，但仅有6%的客户认同。

自然灾害、周期漫长的经济衰退、跌宕起伏的投资回报、过于热忱的监管机构、以及变化无常的法规环境，让财险承保人如同其他保险公司一样，面临重重风险。为了应付各种不确定性，保险公司的管理层利用严密的精算工具和高深莫测的财务评估体系来控制保险额与成本。当然，对严谨的数据所倾注的激情有助于经理们管理企业，但究竟什么因素真正促进财产险公司经理们实现最佳业绩呢？

贝恩公司近期对上市的财险公司作了一次全球性调研，发现仅有一个指标，即稳健的收入增长，能够真正可靠地体现股东价值。从1994到2004年，收入稳键增长的保险公司所创造的股东价值，相比那些收入增长缓慢或不稳定的同行来说要高得多，同时也远高于其本国股票市场的平均水平。最近几年这种关系尤其明显（请参阅图1）。

高绩效的保险公司为股东提供其最关心的指标：强劲稳键的收入增长。研究发现，年收入增长伴随着股东回报的增长。平均而言，收入增长一个百分点都会带来相应的股东总回报的一个百分点增长，或者相当于公司所创造的股东回报超过全国股指平均值的额度。但增长也有其限制。尽管年均增长率超过25%但是增长不稳定的公司所产生的回报增量相对较小。超出这个范围，每个百分点的收入增长所产生的股东总回报更难预测，也小得多。

识别增长路径
意识到持续性收入增长是为投资者提供回报的最佳途径可能比较容易，而年复一年地实现收入增长则非常困难。帮助卓越的保险公司脱颖而出的原因在于它们驾驭目前两大最严峻增长挑战的能力：

• 高绩效保险公司通过发现最有价值的客户并进行投资增加他们的购买、通过老客户举荐新客户、通过提高客户保有率等途径来实现有机增长。
• 依靠并购提高收入的保险公司定期进行规模适当的交易增加实际价值，并迅速紧密地整合并购进来的业务。

与绝大多数公司一样，保险公司也有宏伟的增长目标。实际上，接受访谈的金融服务业经理人表示，他们的目标是以两倍于行业平均速度增长收入，以四倍于竞争对手的速度提升利润。但是，我们的调研发现，仅有十分之一的公司成功地实现连年持续地创造价值。许多公司最终表现欠佳的主要原因在于，他们严重地高估了自己提供客户所需产品／服务的能力。当询问金融服务业高级经理们是否认为本公司提供最佳客户体验时，77%的高管自认为是，但仅有6%的客户认同。

关注客户是关键
真正以客户为中心的保险公司，应用赢得客户忠诚度的方法，对其客户群进行系统的跟踪，了解公司满足客户需求和超越客户期望方面的表现。业绩领先企业为每个细分客户群设计合适的产品与服务，致力于发现最有价值的客户，并定制产品与服务强化客户关系。他们将每次与客户的接触都当作让整个公司——上至董事会下至保险顾问——专注于客户并实现卓越的宝贵机会，为客户提供满意的消费体验。最后，它们发展企业服务客户的能力并将之制度化，不管客户需求和市场环境变化如何变化。

能够为客户设计和提供独特价值并将此能力制度化的保险公司，通过提升客户忠诚度实现相当可观的回报。稳定忠诚的客户群对其承保人口碑甚好，也提高新客户推荐率。忠诚的客户购买的险种也多。因为对服务与产品的满意，忠诚的客户对价格的敏感度更低。最后，忠诚客户寻找更低保险费率或转投竞争对手的可能性更小，这显著提高了其长期的累积利润率。分析表明，伴随客户保有率5%的提高的，是现有客户关系终身价值的增加近80%。
 

价值定位设计原则
致力于实现客户引导型内部增长的保险公司或者任何公司，应在整个价值定位设计、价值传递和发展企业能力的各个环节都表现突出。位列稳健收入增长榜首的财险公司都认识到客户满意的重要性。例如，美国最大的汽车保险公司之一的Progressive保险公司，六十多年来，一直致力于完善其提供满意的客户体验的能力。二十世纪九十年代初，当竞争对手开始以低价向高危险司机出售保单蚕食利基市场，Progressive保险公司面临严峻挑战。该公司发展出创新性的“迅即反应”流程让理赔员紧跟着被保车辆，每天24小时待命，一旦接到事故报告立即协助客户办理相关手续。该计划将绝大多数理赔的时间从一周或更长减少到仅仅9个小时。

Progressive保险公司还持续培养员工服务客户的能力。2003年，公司推出一项长期计划：在客户密度高的市场设立客服中心。客户享受到Progressive保险公司“管家式服务”，车辆一旦出现事故，只需简单地通知客服中心代表，便可离开现场，将余下的一切事务交给保险公司处理。他们还提供现场租车，让客户能够重新上路；然后，进行损失评估、维修监督并确保客户提取修好的车辆。毫不含糊地关注客户，帮助公司显著提升了业绩。从1994年至今，公司的保费收入增长6倍，达到137亿美元；股价从十多年前的每股15美元涨到目前每股100多美元。 

价值传递的关键
直接与终端客户打交道的公司深知，提供独特价值极具挑战性。但保险公司主要通过独立的保险顾问接触客户群，价值传递的过程更令人担忧。兼做商业与个人业务的综合财险公司辛辛那提金融公司，专注于32个州的中小企业和个人客户。它生动地体现了成功的要诀。

培养个人关系——包括保险公司、保险顾问、现场代表与客户之间——是辛辛那提金融公司的核心任务。公司借助一千多位精心筛选的本地独立保险顾问，组成销售网络培养密切的客户关系，传递独特价值来实现目标。辛辛那提金融公司的目标是成为其细分市场的第一或第二。它希望每位保险顾问都熟知并定期联系每位客户——通过划定业务边界，从所服务的社区招聘现场代表与理赔人员，便于熟悉并服务客户。从总部到现场人员和经常联系的保险顾问，让辛辛那提金融公司可以发现每位客户所面临的风险并定制保险覆盖范围。

这些举措的成果是：从1999年至2004年，辛辛那提金融公司平均年收入增长率超过11%，达到36亿美元，年均总保费回报率达到14%。
 

坚持发展关注客户的组织
关注客户的保险公司深知，收入增长最可靠的来源在于留住现有客户、增加销售额并赢得好口碑。他们知道，疏远和更换高价值客户的代价沉重。但将服务客户的能力制度化、预见客户群变化方式并应对客户不断演化的需求，需要建立组织运作规则，让每个面对客户的员工易于实践。

业务遍布全球的综合保险巨头德国安联保险集团，利用客户净推介值（Net Promoter Score）这一客户工具发展出掌握普遍规则的能力。客户净推介值是用于评估组织成功地培养忠诚的高价值客户的状况。它直接关联收入增长，比传统客户满意度调查更可靠。

公司客户净推介值来自客户回答一个问题的结果：“按0～10分，您有多大可能向朋友或同事推荐我们公司？”推介型客户（评分为9或10 分）的比例减去贬低型客户（评分等于或低于6 分）的比例，得到客户净推介值。（参见图 2） 

安联保险集团将客户净推介值提到增长议程的重要位置。2005 年初公司启动客户关注计划作为整个组织强化客户服务意识工作的一部分。在德国、美国和澳大利亚的试验项目中，安联使用客户净推介值完成两大目标。首先，安联随机调查客户对公司的忠诚度，并将之与竞争对手比较。其次，在客户与中间商，如经纪人或银行进行咨询、索赔和询问保费时，让客户净推介值成为获得反馈的主要指标。高层管理建立整个组织的客户净推介值汇报流程，利用数据帮助安联一线保险顾问提升业绩。对于安联来说，这是一次重大的变革。