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零售业如何从核心扩张
《21世纪商业评论》 2007年1月
作者:Michael Collins, Marc-Andre Kamel, Kristine Miller

1/3并不是很高的成功率,而对全美零售业的调查的结果就是仅有不到三成的公司获得了盈利性增长。究其原因,是许多零售企业在探寻那些取悦于股东与公司利益相关人的增长战略时,都将赌注押在其核心业务之外的产品服务、市场或商业模式上。这对于中国竞争日益激烈的零售业……


只有1/3的成功率的机会是极为偶然的机会。当零售业的公司在搜寻那些取悦于股东与公司利益相关人的增长战略时,许多公司都将赌注押在其核心业务之外的产品服务、市场或商业模式上。贝恩公司对1989~2004年间60多家美国零售业公司近300个试图进入邻近业务的案例进行了分析,发现只有29%的尝试取得了盈利性的增长。而且,只有15%的尝试达到了“积累赌注”——也就是说不仅满足了净现值为正而且实现了收入与利润增长超过5%。

我们发现通过执行三个原则可以帮助零售业公司将成功的比例提升到行业平均水平的2倍,而且那些不断尝试进入邻近业务的公司要比其他的公司更容易成功。成功的法则包括以下几个方面:首先,成功的公司选择那些离它们核心业务不太远的邻近业务,进入那些在成本结构、目标客户和公司能力上与现有核心业务相差不太大的邻近业务,这大大地提高了它们的成功率。第二,成功的公司将资源和精力集中在利润池较大的业务上,而且这些业务的行业利润率越高越好。第三,它们准确地评估将要进入的邻近业务的市场潜力,理想的状况是进入那些暂时还没有强大行业领导者的业务。

同时我们也研究了那些不成功的案例,发现大约一半的公司没有遵循这些法则(见图1)。偶尔也有一些公司没有遵循这些法则也获得了成功,但是这种情况的成功率小得可怜,仅为6%,而且其成功也仅仅是“取得了收入与利润方面一定程度的增长”。如果满足上述法则的其中一项,成功率将上升至27%,当满足其中两项时,平均成功率则为53%,而全部满足时,成功率则要更高一些(见图2)。

让我们进一步看看零售公司是如何成功地筛选它们要进入的邻近业务领域,并发展其可复制的开拓新业务的模式的:

一、紧贴核心业务
在进入新业务时,如果现有的成本结构、目标客户和企业核心能力并无太大改变,则成功的概率将大大提高。

在寻找和筛选进入邻近业务的机遇时,第一个要考虑的因素是与核心业务的相关性(这也许是最关键的)。这种机遇可以包括新的地理市场、新的产品与服务、新的客户细分市场、新的渠道、新的价值链结构或者模式。从对业务的分析来理解企业自身的核心业务是其关键:哪些业务领先于竞争对手,哪些业务有着非常忠诚的客户群并拥有比行业平均水平更高的利润率。核心业务的关键资产可以包括像戴尔电脑那样独特的商业模式,像运通卡那样卓越的品牌优势,或者像零售业的特易购(Tesco)那样较低的成本结构。当我们在研究293个进入邻近业务的案例时,我们发现邻近业务离原来的核心业务只有一步之遥的时候,其成功率为42%;如果邻近业务与原来的核心业务有两步距离,则成功率为23%;而离开三步时成功率就下降到18%。衡量新业务与核心业务的距离有三个尺度:新业务是否与核心业务有相同的成本结构?新业务是否建立在现有核心业务的客户基础上?新业务是否可以利用现有的企业核心能力?新业务在这三个方面的变化越大,与现有核心业务的距离也就越远。

零售业中远离其核心业务的一个经典案例就是凯玛特(Kmart)。该公司成立于上个世纪六十年代,曾经是沃尔玛的创始人山姆•沃尔顿(Sam Walton)的得意之作,山姆称凯玛特为他的商业模式“实验室”。到上个世纪80年代末,沃尔玛已经追赶上凯玛特,并在90年代超越凯玛特成为零售业大王。为了获得竞争利器,凯玛特开始尝试众多邻近业务。但是,它在进入邻近业务时并没有一个很好的规划,购买了许多毫不相干的业务,如Borders,Office Max,Sports Authority和Builders Square。每一项新业务都让凯玛特的管理层在应付更为专一的大箱式零售集团的竞争时分散精力。在2002年初凯玛特进入破产保护的时候这些业务都不得不被拆分并出售。

进入邻近业务还存在一些其他的风险因素:跨越地域的邻近业务扩张的成功率随着文化差异程度的增大而逐渐降低——美国公司进入加拿大的成功率为80%,进入欧洲的成功率为60%,进入亚洲地区的成功率还不足40%。然而,历史数据未必建议公司不要进入像中国这样的市场,因为尽管进入这样的市场需要长期的投资,但是市场潜力巨大。这种情况下,三个筛选法则变得尤为重要。

Claire’s商铺,一家为年轻人提供时尚饰品、小配件和化妆品的国际领先的零售商,通过地域市场的扩张获得了成功。这家美国公司有一个核心的商业理念就是“为年轻女孩提供媒体中广为宣传的饰品”。它未必对海外的年轻人有很多了解,但是它通过收购一系列本地的小公司来获得它所需要的本地客户与渠道经验,比如在1996年它收购了英国的Bow Bangles。Claire’s在欧洲成功地进行了一系列的扩张,包括在奥地利、瑞士、德国、法国和爱尔兰。Claire’s解释它的成功扩张之道为:“公司先收购一些拥有管理架构、本地采购经验和客户知识的零售连锁店,然后将Claire’s的商业理念和最佳运营实践输入到它们中去。”

通过专注于一种邻近业务扩张方式——跨越地域的扩张,然后不断重复一些小规模的扩张,Claire’s便是利用这样的扩张战略取得了显著的成功。在1989-2004年期间,Claire’s在欧洲收购了许多零售商店。它现在总共有700多家分店,北美以外的业务占总销售额的29%。

二、衡量利润池
确保进入邻近业务能够赚取足够的利润,看上去似乎是个显而易见的目标。其实并非那么简单。如果零售公司不够小心,它们非常可能误入那些零碎的小业务。我们来看看一家快速进入“特大号”女装市场的服装零售商。注意到人口逐渐变得肥胖的趋势,这家公司收购了一些专注于特大号女装的服装零售店,以进入正在增长的业务领域。尽管潜在市场在增大,但一些限制性因素也陆续出现:公司发现肥胖的女性要比苗条的女性购买衣服的频率低,而且许多人不喜欢在那些专卖特大号女装的商店购物。传统的“特大号”服装市场的利润池正在萎缩。与此相比,另外一家考虑扩大规模的零售商,做了更为成熟的考虑。它让那些肥胖的女性感觉自己苗条些:它为肥胖女士提供更为时尚的面料、设计和饰品,并将店铺设在时尚服饰连锁店的旁边。这家零售公司有效地利用了其核心业务来进入“婴儿潮”(通过借助她们的体形特征)这一新的不断增长的利润池。

在另外一个行业,一家零售公司准确地把握了宠物在美国人生活中的作用。这家公司看到了其核心业务——宠物食品——之外的一个巨大且不断增长的邻近业务市场的很多机遇。从1988年到2004年,家庭宠物拥有率上升了29%,达到6,900万个家庭。宠物食品、日用品和服务的市场总额达到340亿美元。这还仅仅是个开始。越来越多的老年人开始买宠物来陪伴他们,而且有孩子的家庭数量也在增加,使得这一市场以每年6%的速度在增长,并且还有很大的增长空间。15年内,这家公司相继建立或收购了宠物训练、宠物美容和其他宠物服务业务。而且它还开通了网上业务。所有这些新的邻近业务使其年收入增长高达25%。




 

三、决定业务蛋糕
一个零售市场不仅要规模大,而且还应该足够开放,这样新进入者才能有足够的业务空间。对于已经存在很强的市场领导者的零售行业,如果新进入者没有非常强的价值定位差异化,是很难取得一席之地的。但是,在一个国家是市场领导者未必在另外一个国家也是领导者。eBay,美国拍卖网站的领导者,在2000年进入日本市场时就遇到了强大的本地对手。雅虎日本,当地最大的门户网站,占领了95%的网上拍卖市场。在接下来的两年中,作为二手货的销售商,而非日本市场所偏好的“收藏品”的承销商,eBay在定价和市场定位上遭遇了更多的困难,最后不得不在2002年早期退出日本市场。

尽管我们的研究主要关注美国的零售商,但是在欧洲零售公司进入邻近业务的成功率方面我们发现了相似的趋势。PPR SA’s Fnac,一家综合图书、CD、DVD、软件、电脑和消费电子的连锁店,展示了巨大的增长潜力。Fnac成立于1981年,并在过去10年里得到了快速发展,目前在希腊、比利时、西班牙、葡萄牙、巴西、中国台湾、意大利和瑞士等八个国家和地区拥有49家分店。据Fnac的CEO Denis Olivennes称,公司在进入目标市场时,要考虑它的市场大小、收入水平、受教育程度和市场的分散程度。本地团队管理的店铺能够迅速地开拓这些新的市场,并将最佳实践与整个公司分享。2005年,Fnac的国际销售额占其收入总额的近24%,是1995年的两倍。

最后,零售公司进入邻近业务时并非每次都能取得优于市场平均水平的业绩。还记得文章开始所提到的1/3的偶然机遇吧?那便是平均水平。但是当拿“积累赌注”——实现每年超过5%的盈利性增长——来衡量时,我们发现重复某种成功扩张模式的零售公司的成功机会只有23%,而那些新手的成功率只有5%,差距达到18%。

换句话说,要拳不离手,多多操练。此外,专注于一种邻近业务扩张模式的零售商,可以通过重复的练习和学习曲线来建立企业扩张能力——就像一个游戏高手一样,通过谋划决胜之棋来领先对手。

(迈克尔•柯林斯(Michael Collins),贝恩公司芝加哥办事处的主管合伙人;马克安德烈•卡迈勒(Marc-André Kamel),贝恩公司巴黎办事处合伙人;克里斯汀•米勒(Kristine Miller),贝恩公司旧金山办事处合伙人。)
 
 
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