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为何首席执行官应致力于众多“微型战”,而非单个大规模项目

作者:詹姆斯·艾伦(James Allen)



如果你是一家大型老牌公司的首席执行官,你应当可以享受到规模效益带来的优势,包括从庞大且关系长久的客户群身上总结经验教训的能力。由于能从更多客户处获得反馈,你的公司应当能够比规模更小的竞争对手更快速检测到市场中的变化。规模增长的另一个优势是会让公司有更多的资源可以来创造满足市场需求的产品与服务。


但实际情况可能并非如此。有太多时候,规模成为了一种阻碍。新生势力针对贵公司重心客户之外的人群来实现自身的发展。年轻的公司们似乎在速度、勇于尝试和创新方面表现卓越。同时,贵公司中,一些内部问题通常会使得与客户的互动不再被重视。高管层将更多时间花费在优化内部职能以及与各职能的协调合作上。创新逐渐远离一线,客户不再参与其中。


作为首席执行官,你可以通过发起“微型战”项目予以反击:所谓“微型战”是指可以由小规模、跨职能团队执行的范围具体、以客户为中心的举措,各个项目之间通常相互独立。微型战迫使每个人像新生势力一样去工作,专注在对实现项目目标最至关重要的东西。微型战的目标是通过获取市场份额或者实现品类增长提高销售额,抢夺竞争对手的市场份额,以及将总结的经验教训用于帮助公司总部活动实现创新和赢得高管层关注。发动微型战能帮助公司完成多项重要的工作:


● 放大客户声音。随着决策的中心转向微型战,与公司一线打交道的客户的意愿在高管层会议上被放大。


● 加速创新与行动的速度。通过适应市场步伐,而非基于固定时间的预算或者规划周期,微型战们加快了公司的步伐。很多成功的企业将微型战分解为30日冲刺行动。高管会议侧重于审议数十个进行中的项目,各个团队每30天对已完成或者失败的任务进行报告。通过这种方式,高管层能够快速的在不同微型战之间调整资源。


● 提升具体而非整体能力。在过多的情况下,高管团队青睐横向、以内部为核心的行动,例如“打造世界一流的财务职能”。相反,微型战会让公司重新关注垂直举措,例如提高某产品在某个特定地区或渠道的销售额。这样的垂直目标也需要有一名来自财务等集中职能的人员嵌入到团队中,从而重新把矩阵化的职能与一线实际发生的情况重新联系在一起。


如何做到这点呢?我们来看看这样一个典型的公司目标:将西欧市场的手持电动工具销售额提升4%。该目标可能鼓励每个人更努力工作,但它未要求大家以不同的方式做事或者立足于其所属部门之外进行思考。相反,微型战则有紧密的目标:“我们通过取代主要竞争对手,在西欧赢得中档价位圆锯DIY商店业务50%的市场份额”。


为了赢得这样一场战争,你需要一支由与每个市场关系最密切的人组成的团队。以上文所述的圆锯为例,这支团队将包括中档价位圆锯的全球负责人(负责领导创新和管理产品成本)和西欧DIY商店客户总监(管理销售并确保产品以适宜的方式呈献给购物者)。


这支团队还需要能提供关键支持的人——一位供应链专家(负责帮助压低中档价位圆锯的成本)和一名消费者洞察专家(了解消费者对手持工具的偏好)。他们可能都隶属于总部的支持职能部门、远离微型战的中心。所以需要将他们紧密结合在团队之中,拥有和其他成员一样的紧迫感,共同背负与项目表现直接相关的奖罚。


作为首席执行官,你的角色是确保总部支持这些微型战,能够从项目的成败中总结出经验教训,并能将这些总结在全公司范围中传播。例如,在欧洲团队开始利用一种特殊产品进入市场时,亚洲团队也可以用根据本土市场需求客制化的同类产品针对相同的竞争对手。公司高管团队必须能够按需快速在成功和失败的微型战之间调整资源。对于获得了初步成功的团队,总部应当快速行动,规模化其致胜法则(目标客户及竞争领域)和可复制模式(如何取胜)。重点是甄别出见效的模式见效,以及如何将其在尽可能多的地点复制。


例如,一家跨国个人护理公司在一般和现代贸易通路上业绩良好,但是认识到自身可以通过在快速成长的药店渠道销售更多的保健和美容产品,来显著提高销售。达成该目标需要两项举措:首先,他们需要转变市场营销重心,注重护肤乳等产品的健康效果;其次,他们需要新增一支了解这个新渠道的销售团队。事实是,他们在全球最大的个人护理市场巴西部署了一个微型战,集结了一支由负责品牌和价值主张开发,以及店内通路促销的人员组成的团队。最终结果:巴西市场销售额飙升,公司快速开始调派其他地区的人员到巴西”微型战”团队轮岗,这样他们能学习相关经验教训,然后攻破其所在国家的药房渠道。


部署多个微型战,比如在未来6个月需要致力于25场微型战的这种部署方式和在全公司范围内按照百分比来分配目标是很不一样的。确立微型战的范畴和目标需要对每个项目如何获胜与如何组织销售进行详细的探讨。


最终来说,微型战能恢复企业学习和完成任务的能力。企业的增长并非来自定的很高的目标,而是来自直接来自客户和一线总结的经验教训。


来源:哈佛商业评论网


詹姆斯·艾伦(James Allen)是常驻贝恩伦敦分公司的全球合伙人、贝恩公司全球战略咨询业务联席主席。他还是贝恩“创始人精神100计划”的负责人。他是多本畅销书籍的联合作者,包括《回归核心》和《创始人精神:如何克服发展中可预见的危机》。


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