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未来企业:5大关键图景

作者:詹姆斯•艾伦(James Allen)、陆建熙(James Root)、安德鲁•施威德尔(Andrew Schwedel)


在企业江湖,变化正在悄然发生。这种变化,不是指当地书店关门倒闭,出租车司机会按5分制给你打分,抑或任何工作都能外包,哪怕最小的企业也能按需求输出能力。这种变化,远比这些更加深远。


过去50年来支撑企业的普遍范式正面临重新评估。这一范式的最简单版本:企业存在的意义,首要任务是为股东资本创造收益——而且越快越好。本文将会描述这一范式所面临的挑战。不过,在观察这种变化时,我们提出的第一个问题是:这种转变是否非同寻常?随着岁月的流逝,企业的概念是否始终如一,或者也曾沧海桑田?


回顾历史,像其他人类活动一样,企业的概念也在缓慢却深刻地演进,历经一系列在我们看来可以界定的时代,即某些具体战略、企业形态和管理风格成为主导性常态的时期。自工业革命以来有5大特征鲜明的时代(见下图《企业形态与发展简史》)。这些时代也包括当前阶段,所谓“股东至上”时代。




每个时代之间历时数十年。它们之间边界十分模糊,往往事后才会逐渐清晰。前一个时代的某些元素可能在后一个时代得到保留,而其他一些元素可能早已面目全非。例如,在股东至上时代,前一个时期的几大特征都得到了保留和加强,包括职业经理人的重要性,追求规模效应以实现经济效益领先。但是,这一时期的企业将目光重新聚焦到核心业务,剥离非核心资产,对越来越多的职能进行外包,以期剩余资产发挥更大的效用。对核心业务的聚焦,加之大量并购,使行业集中度越来越高。为了确保CEO及其管理团队与其他股东保持利益一致,高管层通常持有一定的股份,并把巨大的关注放在实现股东收益上。因为一旦成功,高管的回报丰厚。


然而,如今科技、市场和客户期望的变化令人应接不暇,股东至上时代受到多方面的压力。在这里,我们仅略举几例:


● 随着经济变得更加服务导向、更加数字化,速度的重要性已经大大提高。跟不上节奏的企业只能落败出局。例如,达特茅斯大学塔克商学院的最新研究显示,自20世纪60年代以来,新上市公司的5年存活率已降低了30%。


● 资本过剩。全球金融资产是全球GDP的10倍,人才和创意——而不是资本,成为制约大部分大型企业增长的因素。


● 各个行业更加呈现出赢者通吃的局面。贝恩针对315家全球企业的研究发现,在每个市场上,一两家企业赚取了(平均)80%的经济利润。


● 在更短的管理年限以及更大的维权投资者压力下,股东价值追求本身更加着眼于短期。杠杆、回购和分红愈演愈烈,对增长的长期投资却止步不前。


企业内部普遍感到,将战略转化为快速而有效的执行,比以往任何时候都更加艰难。在与CEO们的对话中,我们不断听到,要释放和调动被困资源以克服重大挑战、把握重要机遇是何其之难,尽管速度的重要性已经不言自明且不断提高。虽然出发点是好的,但众多企业陷入了资源配置的恶性循环,也就是或多或少依照本年收入来分配下一年的资源。这种做法是实现渐进式改善的一剂良方,但却无助于应对新的竞争威胁或新的客户需求——或主动创造新需求。


与此同时,作为当今劳动力队伍中规模最大的一代生力军,许多年轻雇员开始对企业提供的职业发展路径越来越心生怀疑。有些人偏好优步、任务兔子或亚马逊土耳其机器人的零工经济(gig economy)。另一些人虽然进入公司,但只打算呆上几年。尽管这一代人的工作生涯会如何展开我们尚不可知,但是他们当中许多人更注重学习新知、获得新体验,而不是满足于传统的激励方式,比如在企业等级中向上爬。


大量年轻员工,还有一些资深员工,都希望为追求利润之外还秉承更高目标的企业工作。CEO对这种焦虑极为敏感,在与领导者的一次又一次对话中,交谈很快转向企业如何才能以改变世界的愿景吸引和激励团队成员,我们对此深感震惊。马云是阿里巴巴集团的创始人兼执行主席,他明确表示:“客户第一,员工第二,股东第三。”甚至股东至上时代最杰出的大师、前通用电气CEO杰克·韦尔奇最近都这样反思:“股东价值是一种结果,而不是一项战略...公司主要是由它的员工、客户和产品构成的。”越来越多CEO把更高的目标视为企业文化、人才和客户战略的核心元素,而不是细枝末节或夸夸其谈。


从外部环境来看,不论是通过监管、法律还是直接向CEO们施压,政府和公众舆论变得更加活跃。对于不公平以及现代企业在导致不公方面的批评之声,更是此起彼伏。发达国家的生产力出现停滞,大部分家庭收入亦是如此,结果造成对贸易和移民的全球性抵制。大企业不一定会在本国市场创造新的工作岗位,美国及其他发达国家的工作岗位增长几乎全部来自年轻的小型公司,而且近年来新企业成立的速度也呈现稳步下滑。


这些压力所累积的影响酝酿着另一场深刻的时代变化,这一变化将是自20世纪70年代进入股东至上时代以来最大的变革。当然,战略的根本目标将不会改变:企业的成功制胜,将归功于实现更低或更好的成本状况、提供卓越的客户体验或是对行业标准的掌控。但实际上,企业该如何追求这些战略目标,未来10年将一切都变得不同。


未来企业有何不同


我们同全球大量行业客户都有过合作,在过程中发现了领导团队未来必须关注的5大新兴主题:规模与客户亲密度、职业经理人与关键使命角色、资产与生态系统、资本重置以及第一套引擎和第二套引擎。现在,我们在每个领域都看到了许多变革案例,但与即将到来的大变局相比,这些姑且可视为初生之芽。


1、规模和客户亲密度


一些企业将会成为整个时代的代名词,并帮助定义其时代特征。比如,通用汽车——第一家开创多部门架构的公司——便是“专业化管理”时代的楷模。再如,通用电气在杰克·韦尔奇掌舵时期,股价飙升了近40倍,是股东至上时代的标志。如今,谷歌、脸书、腾讯、特斯拉、阿里巴巴和亚马逊等科技驱动型的颠覆性企业,还有先锋、星巴克、海尔和乐高等更加成熟的企业,都宣告着新时代的来临。它们以各自的方式示范着新的企业目标:利用规模效应和客户亲密度赢得竞争。


这是对过去的改变。长期以来,企业对战略的核心信念是,要么规模大、成本低,要么重点突出、形成差异化——但鱼和熊掌不可兼得。我们研究了大量行业,发现规模和客户拥护度之间没有关联。事实上,它有时是一种逆向关系——也就是说,企业在业内规模越大,也就越不可能成为客户拥护度方面的领导者。然而,如果既能推动规模、积累经验,同时又能迅速了解客户诉求,响应他们不断变化的偏好,那又会怎样?如今,新科技和分析技巧正在最大限度减少或者消除传统意义上非此即彼的取舍。


尽管这种变化是以科技为推动,但绝不仅仅关乎科技行业。Nordstrom是一家价值140亿美元的服装零售企业,长期以来以强大的客户拥护度著称。过去5年,该企业实现收入增长50%,部分原因在于它进行了一系列只为拉近与客户距离的投入,其中包括开发帮助店员和客户进行短信沟通的软件,还有对个人购物服务Trunk Club公司的收购。星巴克通过前线的咖啡冲调师来建立客户亲密度,同时依据忠诚度计划的洞察安排投入,创造卓越的移动体验、个性化服务和价值。共同基金巨头先锋集团将大规模与技术和有针对性、可重复的业务模式相结合,以降低直接和咨询投资成本。其业界领先的净推荐值工具,就是基于严密的客户洞察体系,也是对前线服务加大投资的产物。苹果、Netflix和通信公司Verizon也是典型的例子,这三家企业都享有较高的相对市场份额和较高的客户拥护度评价(见下图《科技的发展令未来企业不必在规模与客户亲密度之间二选一》)。这些企业的破土而生,说明即使成功企业也在学习如何跨越规模与客户亲密度之间的鸿沟——实现两者兼顾。




在规模与客户亲密度的历史取舍背后,隐藏着一对真实的矛盾——那就是规模与速度之间的拉锯。贯穿所有时代、尤其是专业化管理和股东至上时代的一种普遍看法是,规模是至关重要的——特别是相对于竞争的规模。在大部分行业里,合理定义的相对市场份额与盈利能力和资本收益都呈现高度相关。


对未来企业而言,规模依旧能产生潜在效益。但是,规模的动能已然发生变化。首先,即使是小型企业也能在不拥有资产或能力的情况下获得规模效应。亚马逊的Web Services、Salesforce、Workday和ServiceNow在提供可付费租用的云计算能力方面引领了新一波浪潮。其次,在多个领域内,速度相对于规模的重要性有增无减,比如市场投放时间,反馈采集和学习时间,决策制定和执行时间。速度是当今建立客户亲密度的关键。如果面向客户的员工能快速决策,不断改善产品和服务,就能把竞争对手甩在身后。第三,数字技术和不断变化的客户期望,正推动组织加快新陈代谢速度。在这方面规模往往是一种障碍,贝恩关于组织契合度的研究表明,相对于规模较小的竞争对手,销售额在250亿美元以上的企业更有可能在决策制定上慢人一步。


经验曲线是取得规模效应的主要工具:随着规模和经验的积累,降低成本的机会也随之而来。但是,未来企业必须建立一种新的经验曲线,这种曲线应将速度和规模同时纳入考量。未来企业必须能跟踪新陈代谢率的指标。它们的运营体系必须推动团队处理某个具体问题,解决它然后不断向前推进,而不是深陷在年度规划和活动周期之中。有迹象表明企业已经感受到了加快速度的压力,那就是敏捷方法从IT向组织其他部门的快速普及。我们的同事Darrell Rigby和他的联合作者在《哈佛商业评论》上发表的文章中提到,如今国家公共广播电台在利用敏捷工具创建新节目;迪尔公司(John Deere)在利用它开发新机械;萨伯公司(Saab)在利用它生产新型战斗机。敏捷燃尽图(Agile burndown charts)是一个粗略但现成的指标,它能让团队一目了然地看到工作进展得有多快。迪尔公司的一个部门采用敏捷技巧将新一代拖拉机的创新周期压缩了75%。


要充分发挥这些方法的潜力,就必须建立强有力的组织学习体系,我们看到的最佳样本是对等体系(peer -to-peer)。Enterprise Rent-A-Car就是一个不错的范例。在Enterprise,分公司可制定影响客户满意度的大部分关键决策;分公司经理拥有很大的自主权,能添加或改变功能,改善服务体验,并有责任对不满意的客户进行跟进;分公司之间常会分享有较高影响力的好想法。一个知名案例是在穿梭巴士上为客户提供免费瓶装冰水,这本是某个机场分公司一名司机的独立举措,但带来了客户拥护度的极大改善。消息很快通过所有分公司的电话会议传开,随后72小时内,瓶装水成了每家分公司服务的一部分。


到2027年又会是怎样一番景象:企业将把无处不在的大数据与从前线互动中获得的人类智能相融合,由此产生的信息将瞬间呈现在整个公司面前。交易活动将接近全面自动化;算法和机器学习将开辟新的客户参与通道,同时减少常规互动需求。云服务公司成为默认的中后台职能提供商,企业的平均规模将大幅缩小。部分企业将会创造高度的多样性,它们提供的每一种产品和服务都是针对目标客户精心量身定制而成——客户甚至可能察觉不出他们是在和同一家大公司打交道。产品、服务和体验的界限变得模糊。


2、职业经理人VS关键使命角色


对于如何服务客户,一流企业不仅阐明了更高的目标,而且制定了大胆又与众不同的使命。这也是其业务、文化和人才战略的一个核心元素。


明确使命后,企业就能确定实现使命的最核心角色。我们称之为关键使命角色(mission-critical roles)。例如,家具企业宜家的使命是以惊人的低价提供精心设计的产品,这要求将初始产品成本保持在低水平,并持续不懈地降低成本。关键使命角色就包括采购和产品设计。超市连锁企业永辉的使命是为中国家庭提供安全食品。这就把与中国农户开展合作的供应链团队提到了关键使命角色的位置。这些角色应当包括同时创造规模和客户亲密度两方面效应的员工——在通常情况下,组织矩阵的这两个方面只有在执行委员会层面才会发生交汇。这些角色将是未来企业的核心,他们将距离更近地与客户融合,缩短反馈回路,提高速度和敏捷度。


这是相对于股东至上和专业化管理时代的一个显著变化,这两个时代都把职业经理人视为企业绩效的核心,组织目标是要把绩效顶尖的员工输送到管理层——也可以这么说,提拔内行的泥瓦匠,让他们成为其他泥瓦匠的管理者,同时提供相应的奖励和认可。而在未来时代,重点将是在企业内部或生态系统内部建立专业社区——试想泥瓦匠的同业公会,将投资重新导向实现客户使命的关键角色,并把顶尖人才安排到这些岗位上。回报将会可观,因为顶尖人才在这类岗位上的表现大大优于一般人才(见下图《未来企业须识别关键使命角色,把顶尖人才安排到这些岗位上》)。



目前我们看到,在这方面崭露头角的企业包括音乐播放公司Spotify,其关键使命角色由软件工程师担当。该公司将工程师组织成不超过8人的自我管理团队,称为小分队,每个小分队围绕某一组功能承担端对端责任。小分队的成员会决定做什么、怎么做以及和谁一起合作以确保协同性。游戏设计公司Valve采用一种更加激进的模式,不设置主管或架构,由某个团队选择想要做的项目,而其他团队成员对其进行公开评估。


同样,变革也不仅仅囿于硅谷范围内。海尔是一家价值300亿美元、拥有7万名员工的中国白色家电生产企业,其核心组织单元是围绕营销、设计和生产等关键使命角色而建立的自我组织团队。团队是流动性的,以特定项目为主,通过内部人才市场配备人手。最近,海尔进一步转变体系,删减了大部分历来扮演协调角色的支持团队,将团队开放给外部合作伙伴,称之为“网络化战略”。


设计合理、资源到位的关键使命角色将为组织其他部门带来变革。预算和规划机制必须进行改造,企业将不再需要像现在配备那么多职业经理人。随着信息更多地呈现对等(如Enterprise Rent-A-Car)而不是轴辐式流动,管理幅度也将大大拓宽。领导力的定义会改变,企业将提供多种晋升通道。有些通道认可和奖励日常流程的高效管理,而另一些受到高度推崇的通道则重视对转岗员工的指导和培养。我们会越来越多地看到持续而公开的同伴反馈和绩效评估,内部和外部人才市场快速变得透明。通用电气、微软、Adobe等公司已经放弃了正式的绩效排名体系。


到2027年又会是怎样一番景象:企业大部分活动实现了自动化或外包,剩下的几乎所有岗位都是关键使命角色。大部分工作都以项目为基础,敏捷团队将成为主导性组织单元;这些团队将结合内外部资源按需提供合适的技能。团队将进行自我管理,传统经理人数量将大幅减少。员工不再有固定的老板,取而代之的是通过一个又一个项目指引他们职业生涯的导师。指导和反馈将以实时方式不断提供,绩效评估就像如今的社交媒体评价一样透明。


3、资产VS生态系统


将时光倒转一个世纪,当时许多领先企业都是垂直整合型公司。亨利·福特便是一个著名的例子,他拥有大片牧场,这些牧场的羊群产出羊毛,羊毛再做成汽车椅套;他还拥有铁矿和煤炭货船,源源不断地将原料送往广阔的里弗鲁日生产厂区。福特这样的企业,在统一的公司框架下打造了一个生态系统。后来,日本经连会(keiretsu)和韩国大财阀建立的生态系统是由法律上相互独立,但战略和财务上却相互关联、相互合作的公司构成。如今,汽车行业是垂直分离的,但不论在行业之间还是竞争对手之间,外部合作都屡见不鲜。例如,宝马正与因特尔、Mobileye在无人驾驶汽车领域展开合作。据报道,宝马还携手丰田正在打造新一代跑车。


股东至上时代大力采用外包,从而加快了行业生态系统设想的实现。始于非核心活动,但最终延伸到企业价值链的几乎任何环节,许多公司(不论大小)纷纷利用这个机会剥离资产,租用其他公司的能力。实际上,现在企业价值链上没有哪一个环节是不能外包的。成功的外包企业能为客户提供无法依靠自身力量获得的规模、经验、方法和浮动经济效益;或者企业只是希望把某些工作开放出去,从而全身心专注自己最擅长的领域。要在外包领域胜出,所需的投资规模十分惊人。例如,富士康计划未来几年内在工厂内安装数万个机器人。


外包也越来越多地落在那些只想同企业保持交易关系的个人身上。根据最新估计,多达40%的美国劳动力参与了各种非传统就业安排,包括兼职和独立合同工,而用人企业可在多个领域获取此类劳动力,如新闻、数据分析乃至投资银行。从极端例子来看,谷歌、苹果和Facebook这样的技术平台型企业就以很小的员工基数赚取了巨额收入——苹果员工人均创造收入为210万美元、脸书为140万美元,相比之下,宝洁为70万美元、富国银行为30万美元。此外,关于员工人均创造市值的计算也显示了相似的结果(见下图《技术平台型企业以相对较小的员工和资产基数赚取了巨额价值》)。




平台型企业的影响力和颠覆作用对当今商业世界产生了广泛的影响。平台有多种类型,包括微软Windows这样的事实标准、爱彼迎(Airbnb)这样的信任架构、Facebook这样的用户群以及思科的“虚拟制造”系统。其中,许多企业把脱媒、利润池迁移、全球化、速度与客户透明度等元素结合在一起,成为行业的关键轴心。这种模式正遍地开花:货运物流、基因测序、旅游、订单管理、玩具、客户关系管理软件、消费贷款、数字化广告、支付、时尚、乘车、资产管理和出版——也许列举没人想要尝试平台模式的行业反倒更加容易一些。听到这种说法,很容易让人以为所有这些企业都能马到成功,修成正果,但其实不然。比如,推特正举步维艰;Napster是一家失败的平台企业;MySpace则同样如此。


平台正处于风口浪尖——我们称之为“一类”企业,绝大部分企业不会选择自己部署这种模式。反而,我们看到其他两种可行的模式正在涌现:外包服务提供商(“二类”企业)和产品服务公司(“三类”企业)。如果说所有价值都将流向一类企业,这种情况并不可信。政府会做出反应;消费者会做出反应;企业的极端行为会受到约束。例如,优步的兴起就受到了司法部门的质疑,它们为担心失去权利和法律保障的司机群体主张权益。对于成千上万的增长型品牌而言,亚马逊也不再只是颠覆行业格局的劲敌,而是最重要的合作伙伴。


不论归属哪一个类型——任何企业的艺术,都是想清楚自己要做什么,然后与另外两类企业建立双赢的合作关系,最大限度为客户创造价值。这要求企业具备一系列新技能,大量员工都将参与合作伙伴的管理,这些合作伙伴可能也是竞争对手、客户或供应商。这里有一个悖论,强大的文化是企业使命明确、专注前台角色的积极产物,但是有强大文化的企业却往往是最差的合作伙伴。未来企业的领导者必须基于以上企业类型来理解行业,在合作中建立使命感。


到2027年又会是怎样一番景象:平台将继续繁荣发展,追求一种赢者通吃的局面,同时在某种程度上受到全球社会和监管压力的制约。无论平台还是外包都须形成巨大的规模,不过小型产品和服务企业也能利用这一规模茁壮成长。水平(跨行业)和垂直(特定行业)外包企业可根据需求联手推出“一切即服务”,垂直外包企业通常是由行业参与者创建的合资企业。在三类企业之间,纷争摩擦也会不断上演。零工经济平台将成为建设社区、提高技能工作者议价能力的实质力量,在很大程度上比较像历史上工会为低技能工人所做的那样。


4、资本重置


20世纪70年代末,股东至上时代开始发生演化,部分原因在于管理层与股东利益出现了错位——这正是经典的代理问题。因为持股比例低、只有少量个人财富与企业挂钩,因此管理人员开始挥霍投资者金钱,追求无盈利的增长和浪费资源的多元化经营。这种批评并非毫无道理。


随着时间推移,钟摆的方向发生了逆转,如今CEO对于公司投资似乎充满了疑虑。尽管加权平均资本成本稳步下滑,我们估计目前大部分大型企业在5%到6%的水平,但是2016年门槛回报率(hurdle rates,也称最低预期资本回报率)仍旧保持在12.5%。资本费用和研发预算相对减少,同时回购和分红不断增加。据报道,从2010年到2015年,1900家公司进行了股份回购,在这个群体内,回购和分红达到了资本支出的113%;相比之下,在2000年和1990年,这个比例分别为60%和38%。与此同时,平均研发支出不到净收入的50%,20世纪90年代这一比例则高于60%。


CEO、CFO以及公司董事会纷纷对这种动态表达不满,先锋、贝莱德和沃伦·巴菲特等许多机构投资者也敦促经营者着眼更长期的发展和进行再投资。与此同时,尽管维权投资者手中的管理资产只有1500亿美元左右(相较共同基金持有的30万亿美元而言),但他们在对CEO/CFO的议程施加更短期影响上步步为营。


维权投资者的新闻频频见诸报端,同时大量替代模式开始大行其道(见下图《新的所有权和投资模式不断发展,以更好地匹配企业投资期与投资者的风险需求》)。私募股权投资公司不得不延长投资期,从2006年的4.5年延长至2016年的6年,与投资组合公司共同创造价值;黑石、凯雷集团和其他公司最近也推出了目标持有期更长的基金。规模化的创业公司——创造工作岗位的主要引擎——保持私有的时间更长,2014年的数据是平均为11年,在某些情况下,它们甚至从初创企业直接转为私募股权所有,以此为早期投资者和员工提供流动性。目前,纳斯达克的Linq平台可为非上市公司提供公开市场的许多功能(股东服务、股票注册,甚至是二级交易)。




对接投资者与公司内具体投资项目的新载体也应运而生——投资项目与投资者的风险状况相适应,不牵涉对持有整个实体股份的持有。在医疗健康领域,辉瑞和其他制药公司针对特定产品的开发寻求一次性融资,将资本需求与单个投资者的风险偏好和专长进行匹配。2014年,联合利华发行了“绿色债券”,清晰透明地公布了所得款的使用情况,包括与融资项目相关的温室气体排放、水资源利用和废料处理的明确标准。P2P贷款和众筹平台,如Kickstarter和GoFundMe,则体现了变化的另一个方面。


传统的股权和债权融资对于未来企业将依然重要,但是资本结构可能会变得更加灵活,从而使投资者的利益与企业的业务战略和投资期更加统一,使不同类型的投资者与不同类型的投资项目相对接。新的压力也将随之产生;随着新载体的出现,维权投资者可能又会盯上企业的某些具体部分,使企业的投资者关系策略变得更加复杂。


到2027年又会是怎样一番景象:公有产权和私有产权之前的界限将会模糊。大型上市企业将寻求长期锚定投资者,采用主要私人投资者的治理做法,而大型非上市企业将在强调投资者保护的二级市场进行交易。随着基于项目的表外股权成为重要的融资来源,债权和股权之间的界限也将变得模糊。投资者投资的是项目而不是企业,他们将建立一个全新的金融媒介生态系统,助其识别和介入优质项目。传统的资金管理人将越来越多地采用维权投资者的技巧,包括长期和短期技巧,以追求阿尔法收益。


5、第一套引擎和第二套引擎


企业始终致力于核心业务的创新。克莱顿·克里斯坦森将其称作“持续创新”,这些创新带来绩效或价值的渐进式改善。但是,那些倾覆整个行业的创新又是怎样的呢?其实它们早已汹涌而来,哪怕领导者有时很难相信会发生在自己头上。企业要在这样的环境下发展兴盛,就必须有能力见微知著,在趋势形成之前便洞察秋毫,迅速调动资源适应不断变化的形势。见微知著既是艺术也是科学,虽然直接臆测往往是白费力气,但要提高成功的可能性还是有法可循。有益的做法是保持积极的外部导向,密切掌握客户需求以及目前和潜在竞争对手的动向,不断向生态系统合作伙伴学习。跳脱出企业的惯常做法,从更广阔的范围挖掘利用内部资源、尤其是前线人员的集体智慧也很重要。


不管威胁是已经显现、正在逼近,还是隐于无形、停留在理论上,未来企业的领导者都必须尽可能高效地运营核心业务——即企业现有引擎,寻求持续创新。他们还必须开辟反映新的客户需求、新的竞争对手、新的经济效益或包含所有这三者的新业务——也就是未来引擎。


正是这种“第一套引擎和第二套引擎”方法,助力漫威公司不断开拓旗下核心出版业务,同时扩大人物授权业务,将其发展成了新的核心。Netflix亦是如此:从2000年代中期,核心的DVD业务收入开始逐步用于发展快速增长的流业务。IBM缩减了传统的硬件业务,大力拓展新型软件和服务业务(见下图《未来企业将管理两类业务:核心业务的“第一套引擎”和更具创新力的业务的“第二套引擎”》)。在每个案例中,转向第二套引擎,意味着要同时面对新的竞争、新的成本结构和新的经济模式,而且新业务至少需花费5年时间才能见起色。




定义和建立第二套引擎,需要在多个领域具备创造力。光是制定富于感染力的愿景或指出将到要抵达的终点是不够的,这往往是容易的部分。还必须要做的是识别有针对性的第一步,对核心设想进行快速测试,同时透彻思考前期的成功可能指出的后续动向。从许多方面看来,这就是史蒂夫·乔布斯在苹果所表现出的天才。对于第一代行动,人人所见略同。然而,他比所有人领先两代,他深刻理解生态系统的价值,这种生态系统的建立,要求硬件和软件保持垂直整合。


两套引擎要求采用不同的方法。规范、可重复性、小步持续改善、审慎的风险评估和常规的财务分析,是第一套引擎的标志。敏捷、创造力、大踏步进入财务未知领域,并深知只有少数投资最终会带来回报,则是第二套引擎的主要特征。两者的平行运营会产生某些棘手的运营模式问题,比如:第二套引擎应在多大程度上重新定义第一套引擎?创新应当怎样、在何时回归核心业务(并且由谁来决定)?如何管理整个企业中人才和其他资源的分配?或许最根本的,是依靠自身建立第二套引擎好,还是关注外部能力的开发然后进行收购更好?我们认为,在未来时代,最成功的企业需要同时管理两套引擎。这些企业不仅将第二套引擎作为新的增长来源,而且将其作为公司向未来企业转型的工具。


到2027年又会是怎样一番景象:企业将会在同一公司里建立和管理第二套引擎,但是可能会分开设置架构、配备人员和提供资金。资源配置将成为第一套引擎和第二套引擎的结合点,将以持续和零基础方式进行。顶尖人才将在两套引擎轮岗工作,学习均衡技能,承担企业两方面的关键使命角色。


未来领导力挑战


领导未来企业,在未来企业工作,感觉上会很不同。有时会感觉像是风投资本家,必须考虑5到10年甚至更长远的回报。风投资本家知道许多投资都会打水漂,但个别投资项目最终会脱颖而出,为他们赚得钵满盆满。在评估投资项目时,他们寻求机会开辟全新市场或者扶持某个优于现有版本10倍或百倍的产品。他们大力关注关键使命角色,自然而然地思考如何通过生态系统创造价值。


其次,未来企业感觉会像是一家专业服务公司。律师事务所、会计师事务所、咨询公司和工程设计公司领导者的工作方式不同于大部分企业。它们调动专业人士团队,攻克特定的商业问题。问题解决后,团队即告解散,员工又转身投入下一个项目。这种工作方式较少受到职能年度业务规划的限制,速度更快,流动性更高。


再次,未来企业又会感觉更像是一家规模化的创业公司。譬如,针对具体项目向合适的投资者募资,为关键使命角色全力招聘和保留人才,精简专业化管理体系以确保针对性和效率。


把所有这一切落实到位,是一项艰巨的领导力挑战。在组织层面上,必须构建多种新能力:新的技术资产和技能、新的人才交易、新的扩大的合作、新的管理工具和指标和新的资产负债表方法。在个人层面上,领导者必须发展自身技能,从管理转向激励和指导,赋能关键使命角色而不是控制信息流,不但在企业内部而且在合作伙伴之间建立强大的文化,从而实现增值。他们还必须通过卓越的变革管理历程来引导员工。


在过去的时代变迁中,调整失败的案例要比成功过渡的故事更多。这样的经历,许多企业有过一两次(IBM、可口可乐和高盛),通用电气和雀巢等企业有过三次。但是,这些变革实在罕见,大多数领导者都没有切身体验。那么他们应当如何开展转型呢?应当从哪里起步?


以下是领导者可能提出的5个问题,以及如何着手解答这些问题的一些可行思路:


● 我们需要的规模、速度和客户亲密度的结合是怎样的,如何才能比现有及潜在竞争对手更好地实现这种结合?这个问题部分关乎战略(这些要素对于公司的相对重要性是怎样的?如何在投资上做出取舍?),部分涉及工作方式(如何利用技术和组织最大限度减少这种取舍?)


无悔行动:将战略转化为25到50个具体的市场项目(微型战役),部署能带来规模和客户亲密度效应的快速行动部队应战。


● 我们距离充分发挥关键使命角色的潜在价值有多远?要回答这个问题,就必须统一认识,确定这些角色是什么,把最优秀的人才部署到这些角色中,了解所做的是为这些人才提供支持,而不是阻碍其前进。


无悔行动:识别企业的关键使命角色,制定计划配备最佳人才。成立理事会,在该群体中建立联系和互动,创建快速的市场和内部反馈体系,推动同伴间相互学习。


● 我们是哪种类型的企业——平台、外包服务提供商,还是产品和服务提供商——我们如何在整个生态系统中开展合作?随着云和其他技术的持续发展,随着外包公司建立起更多能力,随着零工经济平台的壮大,生态系统将不断发展,带来比以往更多的合作选项。


无悔行动:按业务活动对整个生态系统进行梳理,对比外部选项,评估企业各项业务活动的能力水平。


● 如果没有资本和投资者要求的限制,我们会怎么做?换言之:企业能够识别的优秀创意,是否多过愿意或能够投资的优秀创意?如果是,就值得验证一下,资本和投资限制是否真的牢不可破。


无悔行动:根据与企业战略的契合程度,围绕投资期和风险偏好两大维度,对投资者进行细分。


● 我们现在应当开展哪些工作,以确立10年后的企业定位?这个问题不仅关系到长期情境,而且涉及企业如何在资源配置中融入灵活性,培养见微知著的能力。


无悔行动:建立第二套引擎孵化器,把企业细分为第一套引擎和第二套引擎,各自设立明确的范围、运营模式以及两者之间的互动规则。


以上这些做法并非详尽无遗,我们知道,这不过是简略指出了许多企业为迎接新时代而必须进行的革新。虽然未来企业的确切面貌尚不可知,但历史表明,在两个时代的转折之际,变革可能会突然来临。在这样的环境下,我们更要敢闯敢试、思虑长远,最重要的是必须采取行动。


来源:哈佛商业评论


詹姆斯•艾伦(James Allen)是贝恩公司全球资深合伙人,常驻伦敦。

陆建熙(James Root)是贝恩公司全球合伙人、亚太区组织业务主席、大中华区消费品及零售业务资深领导,常驻香港。

安德鲁•施威德尔(Andrew Schwedel)是贝恩公司全球资深合伙人,常驻纽约。

 
 
 
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