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作者：丁杰、陆原
我们和很多企业高管有过交流，其中大多数认同这个观点：数字化技术正在渗透到几乎每个公司的每个职能。但与此同时，也有很多企业高管陷入了两大误区。
误区1：如果没有数字化战略，企业将无法生存。
这个误区通常伴随着恐怖的故事，比如亚马逊如何击垮了Sears。但从战略层面看，数字化技术与电力、通信或是其它先进技术非常相似。它们是强有力的工具，理应受到更多重视。但它们不应该取代其它工具，或是了解在哪里和如何使用这些工具的卓越战略家。
实际上，每年都会有一大批所谓的数字化创新项目会失败，因为它们缺少有效战略的支撑，比如eToys、Napster和Pixelon。分析师认为当前的科技泡沫不会持续太久，许多独角兽企业将会纷纷“死去”。有些观点甚至认为，Sears对数字化技术的巨大投资也无法挽回其颓势，相反地是在加速Sears的”死亡”。
所以我们必须打破这个误区。成功的关键永远是有效的业务战略，加上灵活运用支持工具 — 如今这些工具中也包括数字化技术。
误区2：所有人都必须成为数字化专家。
这个误区是指，每个人或者每个组织单位都必须充分独立了解和掌握数字化技术。相信这个误区的企业高管会建立他们自己的影子IT组织，导致数字化架构的复杂性加剧。然后他们会突然发现，遇到了各种整合、企业安全、客户隐私和监管合规性的问题 – 所有这些都是企业IT专家应该担心的问题。
诚然，个人和组织单位必须学会如何甄别数字化技术机会，了解如何利用真正的专家，熟练使用数字化工具。但这跟学会设计和开发软件程序是两个完全不同的概念。
一旦突破了这两个误区，另一个问题自然地就浮出水面：什么才是更好的方法呢？让我们来看看，在数字化时代起步的公司当中，最成功的公司是怎么做的：在持续创新产品和流程的基础上构建战略；快速测试这些创新产品和流程，只留下最有效的方案；将数字化技术融入到运营、营销和企业需要的其它职能。
而这个方法的关键是运用敏捷团队。
敏捷 — 可以是敏捷开发、精益开发和看板的形式 — 是一种系统化的创新方法，在软件开发领域早已颇为普及。一个公司会将一小波人组成一个团队，专门负责某个项目。这个团队实行自主管理，会涉及到多个不同职能；并拥有完成工作需要的所有技能。他们把项目分成小模块，然后在有限的时间内优先完成最重要的事项。每当完成一个模块时，团队会跟内部客户或/和终端客户测试结果。他们会仔细追踪成果和障碍，一般会在每日简会上回顾每天的进度。而且，团队要对项目结果严格负责。
研究显示，在大多数情况下，敏捷方法的表现优于传统的项目管理方法—速度更快，出现重大失误的可能性比较小。此外，敏捷方法有助于提高团队活力和敬业度，这在如今人才是核心竞争力的时代非同小可。同时敏捷方法能提高业绩，尤其是在快速变化的行业中。著名的流媒体音乐服务商Spotify，主要依靠自主管理的敏捷 “小分队”打造创新产品，成功地与规模更大、资金更充足的竞争对手分庭抗衡。
数字领域之外的公司对敏捷方法也不陌生 – IT部门使用敏捷方法已经很久了。美国国家公共广播电台（NPR）就是一个例子。在过去40多年，电台都是用传统的方式开发新节目。制片人提出想法，然后向主管进行沟通。如果获得批准，制片人就会招募需要的员工，制作节目，然后做好准备举办声势浩大的发布活动 – 但所有一切都要严格保密。与此同时，NPR的代表会不遗余力地向地方电台推广节目，希望能有足够多的电台购买这个节目，从而收回成本。整个过程非常慢，成本高，风险大。
为了追求更多更好的创新，NPR董事会要求节目制作部门设计一个新的节目制作方法。Eric Nuzum当时担任节目制作副总裁，他被NPR数字媒体部门成功改进NPR网站的事情激起了兴趣，因为该部门在很短的时间内全面升级了NPR网站。所以他就找到这个部门的员工，从他们那里汲取灵感，学到了敏捷方法。Nuzum和其它相关人员开始思考，如何把敏捷原则应用到节目制作和电台的其它项目上。
丁杰是贝恩公司全球合伙人，中国数字化研究院、大中华区消费品及零售业务资深领导，常驻北京。
陆原为贝恩公司全球合伙人，大中华区电信、高科技及媒体业务及客户战略与市场营销业务领导，常驻上海。
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