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如何提高员工投入度

《世界经理文摘》 2014年3月
作者:贺子信(Serge Hoffmann)、韩微文、约翰•考夫曼(Jon Kaufman)

「狂热的顾客支持服务」是主机代管供货商网架空间(Rackspace)奉为圭臬的信条。

该公司对员工最高的肯定,是给予「紧身衣奖」(Straightjacket),公司每个月会颁奖给竭尽全力提供最高规格服务的员工。而顾客给网架空间的回报,是业界最高的忠诚度。这占了公司复合年均成长率的二五%,而自二○○八年以来,也为公司创造了四八%的获利成长。

除了给员工这种象征性的肯定之外,公司还不断透过会议,以及为顾客量身打造跨功能的团队,以创造一个提升员工敬业的企业文化。

网架空间的例子说明了,全心敬业的员工可以为公司创造多少价值。这些充满活力与动力的员工,比较愿意为工作多花一点心力,而这会为公司带来更高的生产力与优越的顾客经验,并转化为更出色的财务表现。像网架空间这样拥有高度敬业员工的公司,都采取了类似的做法:严格要求主管经常与团队成员进行对话,以听取员工的心声;在员工遇到困难时,为他们找出问题的根源,然后对工作环境与流程进行实质的改善。

对话、找出问题、改善

鼓励主管经常与团队成员进行对话,这种做法听起来或许理所当然,但在现实中,真正做到的企业少之又少。大多数的领导团队虽然大力称颂员工敬业(employ engagement)的好处,但他们往往把执行的工作推给底下的人,通常是人力资源单位。事实上,他们把责任推给了错误的对象,因为人力资源单位并没有立场或地位可以采取行动,去影响员工或团队的工作态度。

人力资源单位的典型做法是,开展全公司的年度员工意见调查和一体适用的流程,侧重于统一性,而不为个别团队量身打造。这种中央统一的做法本身具有某些缺陷。一年一次的意见调查范围太广,相隔时间也太长,无法及时反映重大的议题,或是因单位而异的问题。

此外,领导团队往往要求人力资源单位推动一大堆短期计划,而这些计划通常不把第一线主管的意见考虑在内。由于意见调查的设计、执行与解读都由人力资源单位主导,使得第一线主管觉得这个调查与自己没有太大的关系。于是,所有人都把焦点放在公司的员工敬业度有多高,而不是藉由这项调查,把所有关于员工敬业或不满的问题,摊在阳光下进行讨论,并设法找出问题的根源。几个月后,改变的动力逐渐消退,大多数人又故态复萌。难怪员工会在心里嘀咕:「何必浪费时间填写这些意见调查?」因为填完之后,也看不见任何实质的改变。

我们的研究显示,员工敬业度是令许多企业头痛的挑战。根据我们进行的一项大型调查结果,我们找出几个可能导致问题的趋势:

■越资深的员工,敬业度分数越低。公司里知识与经验最丰富的员工,往往是敬业程度最低的族群。
■越基层的员工,敬业度分数越低。这显示高阶领导团队可能低估了第一线员工的不满程度。
■销售与服务单位的敬业度分数最低。而这些正是与顾客互动最密切的单位。

提高投入,五个做法

一些表现杰出的企业试图扭转这样的趋势。他们的做法虽然各有特色,但我们观察到了五个共同点,使得他们与众不同:

只要做到这五点,企业就可以大幅提高员工敬业度,亮眼的财务表现也会随之而来。

1.由第一线主管主导,而非人力资源单位。


假如员工不喜欢自己的主管,他们就不太可能会积极敬业地工作。研究结果显示,在对于工作相当满意的员工当中,有八七%给予直属主管相当高的评分。

正因为如此,领导团队更要致力于让各级主管,每天都把激励团队士气视为要务。有成效的高阶主管会以身作则,激励团队的工作士气。他们期待各级主管扛起责任,作出正确的决策,而不是把解决问题的责任丢给部属。当员工敬业度不理想时,他们也不会责怪主管,而是鼓励他们找出分数低落的问题根源,并加以解决。

让主管清楚知道,提高部属的敬业是他们的责任。这会增加主管的自主感,而这种自主感正是提高敬业度的前提。获得充分授权、工作敬业的主管,对部属的士气往往会产生直接而正面的影响。当主管愿意扮演催化剂的角色,探索工作上的问题时,团队成员才能坦诚地讨论,哪些政策或不成文的规定,阻碍了他们全心敬业工作,然后众人一同解决问题。有些阻碍可能是部门里的小团队无力排除的,例如超时工作的情况或是员工福利。但只要建立一套可以能传达到上级的意见回馈制度,也就是高阶领导团队听得见员工的心声,并愿意做出改变,以响应员工的需求,那么这些问题就不会形成阻碍。

对管理者来说,看似微不足道的不便之处,对工作者来说却影响甚巨。以业务涵盖北美地区的住宅租务管理公司第一住宅(FirstService Residential)为例,客服人员在工作时,需要时常将计算机画面在不同窗口之间来回切换。这个情况令他们感到很困扰,因此向主管建议,请公司添购更多计算机屏幕,以提高他们的工作效率,以及工作士气。第一线主管听到这个建议后,便联合起来向公司请命,结果顺利为部属增设了额外的屏幕。在一般的情况下,这样的需求往往会因为属于资本支出,而卡在漫长的核准流程中,迟迟没有下文。

再以一家二十四小时营业的连锁店为例,说明第一线主管如何消除导致士气不彰的障碍。值大夜班的主管发现,大夜班的服务人员对休息时间的用餐选择颇有微辞:在这个时段,附近的卖场与餐厅都打烊了,而公司附设的自动贩卖机所提供的糖果和零食,都不受大家欢迎。第一线主管透过与员工的对话得知这个现象后,就与自动贩卖机的厂商交涉,请他们同时提供新鲜水果和其他比较健康的点心,这个改变大受夜班员工的好评。

主管与员工的定期对话,同时也可能让顾客受益。以一家宽带通讯供货商为例,一位有线电视安装服务团队的主管耳闻了员工的抱怨,经过深入了解,发现安装工程师普遍认为,公司为他们设定的每日安装家庭户数目标太高,根本无法达成。于是,工程师建议公司采用新的绩效指标,把「顾客在工程师离开之前,对安装服务表示满意」列为指标之一。结果,现在工程师在离开前,必须确认所有的机顶盒都正常运作,顾客知道该如何操作遥控器,以及计算机网络联机顺畅。这使得每户的安装工作时间,增加了三十至六十分钟。工程师认为,让顾客满意,或是达成业务目标,鱼与熊掌不能兼得。透过这些讨论,第一线主管很快就向上级反映这些意见,结果公司决定调整业务目标,使得员工与顾客同时获益。

当第一线主管成为员工敬业的主导者时,人力资源单位的功能并没有消失,只是需要做一些调整。人力资源单位的工作不再是主导员工意见调查的分析,也不是制订后续的行动计划,而是协助各级主管得到充分授权并负起责任,扫除打击士气的障碍。

2.主管做好充足的准备,以便与团队成员进行坦诚的对话。

第一线主管并非天生就知道该如何带领一个团队,以及该如何提高员工敬业度,尤其是刚升上管理阶层的主管。然而,许多企业在让表现卓越的员工升上主管的职位后,并没有给予他们适当的训练与指导,让他们知道该如何激励原本是同事的部属。

深谙激励之道的企业会训练主管,如何与团队成员进行坦诚而有建设性的对话,以及如何处理像是要求加薪或是担心工作被外包之类的敏感议题。此外,也会帮助他们认知到,实时采取正确的行动,并告知团队成员沟通结果的重要性。这就像为顾客解决问题时的做法一样,必须充份和顾客沟通,以赢得忠诚度。

要说出对方不想听的话,不是件容易的事,尤其当对象是主管时。因此,员工一开始提供意见时,匿名非常重要,特别是透过在线系统搜集简短的意见时。经过训练的主管可以透过这些意见,了解团队的状况,并且知道该在与团队成员对话时,针对哪些议题进行讨论。

有时候,员工最在意的议题,对主管来说并不是那么显而易见。当我们为客户进行员工焦点座谈时,我们问主管,他们觉得在公司即将要进行的意见调查中,员工最关心的议题会是什么。结果,只有四分之一的主管答出正确的答案。而他们全都认为自己非常了解所带领的团队。他们很多人以为员工最在意的是加薪,但结果却意外地发现,员工想要的是更多的训练和得到更多肯定,而这些主管一直以为,自己在这些方面已经做得很足够了。

假如企业没有规划的机制,让第一线主管有管道可以向上通报自己无法解决的议题,那么所进行的一切对话与意见调查,恐怕只是白白浪费时间而已。企业必须让员工与主管相信,他们的声音会被有权力促成不同部门合作的高阶主管听见。

训练主管如何有效引导有意义的对话,这项工作非常重要,因为与员工的对话如果处理不当,反而会导致士气下滑。此时,就是人力资源单位发挥功能的时候。人力资源单位可以为不同功能的主管,量身打造最合适的训练,再搭配精心设计的「诊断」问卷。我们发现,最有成效的训练包括角色扮演,以及让经验丰富的第一线主管担任教练。此外,最好在全面推行之前,先在不同部门进行测试,以得知有哪些议题会浮上台面,同时了解主管觉得在主导活动时,缺乏哪些资源。

3.工作团队以顾客为优先考虑。

客服人员、销售专员、服务工程师,以及其他第一线的工作人员,最清楚公司的哪些做法会惹恼顾客,或令顾客满意。主管应定期询问员工,公司该做些什么,才能让更多顾客乐于向其他人大力宣传,然后仔细倾听员工怎么说。例如,有一家银行的行员,向公司提出了有助于提升顾客经验的几个建议:降低严苛的罚金、简化新产品的申请流程,以及更新顾客关系管理系统,为进行一般交易的顾客缩短等待时间。

向员工征询意见,可以让员工感受到公司对自己的重视。不过,要提高员工敬业度,企业必须建立一个流程:一方面检视员工的建言,一方面将结果和员工沟通。有一家大型保险公司依照员工的建议,调整了理赔流程:假如某位保户在三年内没有申请过理赔,而且理赔数字在某个金额以下,只要经理审核即可,不需要提交证明文件。当员工看见自己提出的建议促成了实质的改变,他们会觉得管理高层真的愿意倾听自己的意见,并且尊重他们的想法。

AT&T将员工敬业与持续改善顾客经验两者结合在一起。为了处理全公司的员工意见,AT&T建置了一个数字平台,让所有的员工可以透过在线系统提供建言。有一个工作小组负责随时读取这些建议,并加以分类,然后转寄给负责的主管或专家,而这些主管或专家必须认真思考这些建议的可行性,然后给予建言者适当的回应。透过这套在线工具,所有的员工可以看见每个建言的处理进度,也可以提供后续的意见,做进一步的澄清或合作。

也许有些人认为,这种做法会让员工分心,但AT&T将它视为一个快速有效的工具,一方面可以知道如何为顾客提供更好的服务;另一方面可以为第一线员工解决工作上的难题,以提振他们的士气。

4. 为不同的团队,制订不同的激励做法。

企业会依照人口结构与行为模式进行顾客区隔,然后针对不同的顾客提供不同的产品或服务。同样的道理,不同族群的员工有不一样的需求,因此,管理阶层需要针对每个族群,采取不同的激励方法。年龄、性别、部门与文化背景等因素,都会对员工的态度产生影响。

以世代差异为例。研究显示,一般来说,千禧世代(出生于一九八○与九○年代的人)的忠诚度,普遍比他们的父执辈来得低。对千禧世代来说,提供发展专业能力的机会,是提高员工敬业的有效方法之一。而对婴儿潮世代来说,促成公司实质的改变,以及可以自由表达个人建议与意见的开放气氛,比较能够提振他们的士气。

企业若想消弭性别所导致的敬业程度差异,必须在推行一体适用的制度(例如补助计划或是弹性工时)之前,先了解团队中的男女组成情况,以分辨妨碍员工敬业的真正因素是什么。根据最近在英国进行的研究,我们发现这些制度的推行成效,会因为高阶领导团队的支持是否定位恰当,以及员工对这些支持的观感,而大不相同。研究也发现,就劳力工作而言,有配偶的男性员工敬业度,远比有配偶的女性员工来得低。

对跨国企业而言,了解不同族群的员工有不同的优先考虑,只是第一步。许多企业虽然有这方面的基本认知,却没有推行相对应的措施。他们通常将总公司设计的激励制度,套用于所有的地区,而且往往还带有推动单一文化与价值观的意图。

公司应该教导管理阶层认知到,不同族群的员工有不同的优先考虑。有些主管可以轻易接受这些观念,但有些主管则需要给予训练,帮助他们了解不同的人口族群、性别与文化对员工敬业的影响。人力资源单位的重要工作在于,厘清员工族群的分布情况,并且训练各级主管与高阶领导者,根据各个团队的组成结构,提供不同的激励做法。

5. 聚焦于实质对话,而非评量分数。

对于热爱数据数据的主管来说,当公司的员工敬业度分数发生变动时,他们往往会一头栽入数字的世界,急于透过互相比较、做出排名与奖惩措施,来改变现状。数字管理的效果只是一时的,往往无法带来长久的改善。事实上,当主管把分数看得比什么都重,并且做一些小动作来操弄数字时,反而会打击员工的士气。

当高阶领导团队强调对话而非评量分数时,各级主管就会知道,公司高层真的相信员工敬业度的价值。AT&T交给各级主管的,并不是员工敬业评量的分数,而是数字呈现的趋势与原封不动的员工意见。此举的重点在于昭告天下,探讨并处理问题的根源,以及一步步看见成果,比任何数字更为重要。此外,不过度看重分数也意味着对主管的授权与信任。领导团队不妨以身作则,先与自己的直属团队讨论,了解他们认为自己团队的敬业情况,可能面临了哪些阻碍。

从小成果开始带动改变

将原本以意见调查结果为主、由人力资源单位主导的做法,改为强调主管与团队之间的对话,这样的改变势必会引起反弹。对大型企业而言,它需要一一赢得各部门的支持,才能推行新的做法,并从中获益。

许多员工可能已经见识过,过去所做的努力以失败收场,最后无疾而终。更糟的是,他们认为员工意见调查无法带来任何有意义的改变,只是徒然增加他们的工作量而已。于是,有些人因此对任何新的做法都抱持质疑的态度。然而,只要各级主管认真看待员工的意见,并将与上级沟通的结果迅速告知他们,就可以扭转他们的这种态度。只要有一些小成果出现,就足以向众人展现,正面的改变是否有可能的,高阶主管也鼓励这种改变。

各个部门的挑战

工作超载的主管可能会抗拒接受更多职责,因为他们不知道这么做可以带来什么好处;有些主管则难以接受,员工意见调查或与员工的对话中出现的负面意见;还有些主管觉得,领导团队还没准备好要采纳员工的建言。高阶领导者除了展现提高员工敬业度的决心之外,还要协助各级主管清楚知道,更高的员工敬业度对他们有哪些好处,包括更快达成目标、赢得顾客的满意,以及提升领导技巧。此外,还要透过训练课程,教导他们如何面对匿名的负面意见,并将其视为学习成长的机会,藉此锻炼自己成为更强的主管。

要财务长点头答应,投入额外的资源或训练在强化人力资产上,可能有点难度。不过,只要在组织中找出员工敬业度与财务表现的正向连结,并向他们展现充足的证据,通常就可以说服他们。这些证据包括:更高的销售数字、较低的人事流动成本,以及顾客的更高终身价值,与员工的高敬业度之间的相关性。

人力资源单位可能会觉得,自己丧失了一个重要的职权。只要设法让他们看见自己的新角色,就可以帮助他们减轻这种焦虑。在新的角色中,他们可以少花一点时间处理员工抱怨、进行员工排名或是分送报告给各个单位,而把多一点的时间用来给予主管指导与训练,以及为不同的团队设计最合适的训练课程,以激励出更多乐于敬业工作的员工。

高阶主管应该问自己的问题

企业若想要透过更有企图心与持续性的做法,来处理员工敬业的议题,高阶领导团队可以先由回答下列几个问题做起:

■对于员工敬业的议题,我们的各级主管是否负起责任,而不是把问题丢给人力资源单位?
■我们是否让各级主管清楚知道,他们应该持续把强化员工敬业度视为优先要务?而我们是否给予他们适当的支持,让他们定期与部属进行对话?
■我们的员工是否相信,高阶领导团队会采纳他们的建言?还是他们只是把员工意见调查视为一个形式而已?
■为第一线员工扫除员工敬业的障碍,是否为公司的优先要务之一?
■我们的主管能否说出,有哪些特殊因素会影响自己团队的士气?
■在最近一次对员工意见调查的讨论中,我们是否花比较多的时间在找出问题的根源,而不是探讨最后得到的分数呈现什么样的趋势?

假如大多数的答案都是否定的,那么投入资源改善员工敬业度,将会是一项值得的投资。管理高层需要意识到,自己把哪些责任丢给了人力资源单位,然后,在必要时彻底改变既有做法。企业若想要透过积极敬业工作的员工,来赢得顾客的忠诚度,以及伴随而来的财务丰收,那么这条道路势在必行。


贺子信(Serge Hoffmann):贝恩公司全球合伙人、大中华区客户战略与市场营销业务主席,常驻香港。韩微文:贝恩公司全球合伙人,常驻上海。约翰•考夫曼(Jon Kaufman):贝恩公司全球合伙人,常驻纽约

来源:《世界经理文摘》   

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